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《利用项目管理提高工作业绩》(基础篇)

发布时间:2008-08-05 21:08:14 阅读(7811) 评论(0) 分类:领导艺术
什么是项目 项目就是在特定的时限内、特定的预算内、完成特定范围的、具有特定质量标准的一项工作,这项工作给我们提供特定的产品、服务或成果。 项目具有三个特点:临时、独特、渐进明晰。 临时性,临时性是说项目有明确的开始和结束,都有日期限制。所有的项目都会被结束。什么情况下项目会结束?有三种情况:第一种,项目目标实现了;第二种,项目进行一段时间,发现项目目标消失了(不必要了);第三种,发现目标不可能实现。项目这个特点提示我们:当项目启动后,我们要时刻考虑,如何结束这个项目。 独特性,虽然在某个行业、某个企业执行的项目有类似的地方,可每个项目都是独特的,世上没有完全相同的两个项目,因为时空都在变化。项目和项目最大的区别是项目成果不同、项目干系人。这个特点很好理解,比如我们盖房子,做工程项目,你盖的每个房子都是独特的,虽然有可能设计图纸接近,可位置、材料,施工时的自然环境肯定是不一样的。而且也是销售给不同的客户。 渐进明晰,什么时候我们对项目了解最多?当然是项目结束之后。渐进明晰是说,随着项目发展,我们会对项目了解越来越多,同时也是提醒我们,不要等对项目完全了解后,再开始工作,我们必须大胆假设、小心求证,摸着石头过河,一步一步积累,来开展工作完成项目。 凡是符合上面三个特点的都是项目,所以项目的概念非常广泛。典型的项目包括下列几种类型:  工程类项目,比如盖房子、鸟巢体育馆、首都机场T3航站楼建设、建设发电厂等;  IT类项目,开发一套软件、在企业内部实施ERP系统  制造业项目,如研发新产品、设备改造、上一套新的生产线  其他类项目,为企业提供咨询、组织培训、举办大型活动 除了上面这些工作中的项目,生活中也有很多项目,比如外出旅游、生日聚会、举办婚礼、第一次送孩子去某个幼儿园等等。所以不知不觉中,其实我们已经参与或管理过很多项目,虽然你此前没有学过项目管理,可是你也已经管理了很多项目。 什么是项目管理 项目管理就是运用各种知识、技能、工具和方法到项目活动中从而满足项目要求。所以项目管理这门学科有着很强的开放性、包容性,凡是有助于项目成功的都可以放到项目管理体系中。 项目管理和其它专业管理学科的最大区别是,项目管理是从做事的角度出发,为了把项目做成要求我们综合运用各种知识和能力,而人力资源管理、沟通管理、财务管理都是从某个方面,是从学习的角度,单独对某方面知识进行深入研究和学习。 项目管理包括九大知识领域是:整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。  范围管理 就是确定项目做什么不做什么;  进度管理 就是合理规划项目活动用最短时间完成项目;  成本管理 就是合理使用预算确保项目在预算内完成;  质量管理 就是确定项目成果、过程需要达到的标准,并采取措施确保达到这些标准;  人力资源管理 就是分析我们需要什么样的人已经这些人什么时候到岗位上来,还包括团队建设、团队管理等内容;  沟通管理 就是及时的用恰当的方式交流信息;  风险管理 就是找出影响项目的不确定性因素并记录下来对其进行分析、应对和监控;  采购管理 就是分析项目是否需要借助外来力量(专家、供应商、分包商)并确定选择外来力量的方法和流程,在选择后对其进行管理。  整体管理 就是把上面八个知识领域综合起来确保项目目标。       项目管理包括三个层次:一种思想、一套流程、一系列工具和技术。       思想,管理者最大的区别在于思维方式不同,世界上有两种思维方式,一种以结果为导向,又称为富人思维;一种以过程为导向,被称为穷人思维。大部分人都是后者,以过程导向。做工作时,首先考虑自己目前能做哪些事情,然后开始做这些事情,然后得到一个结果,而结果往往不是自己想要得,因为他首先想得是做什么。“只要努力就有结果,不过结果未必是你想要得”。而项目管理则强调以结果为导向,所以作项目首先应该考虑自己想要的结果、自己想实现的目标,然后再制定周密的计划确保目标被达成。       流程,流程就是告诉我们先做什么,后做什么。“专业人士和普通人士最大的区别在于,当大家都不知道该干什么的时候,专业人士还是知道先如何开始”,原因是专业人士具有一种做事的思维方式和流程。项目是独特的,不过管理是相同的,做事情有特定的顺序。不管什么类型的项目我们在某个阶段都要进行启动、规划、执行、收尾等这些活动。在PMBOK中提到44个项目管理过程,在实践当中企业可以根据实际需求进行扩展和删减。       工具与技术,工具不能帮我们做正确的事,不过可以让我们快速的做事。当前竞争日趋激烈,对企业的反应速度提出更高要求,很多企业研发的产品可能只是比对手晚了几个小时,结果就失去了竞争优势,投资白白流失无法收回。提高速度的方法就是学习更好、更多的管理工具与技术,在PMBOK中提到125个工具和技术,分布于不同的管理过程中,在我的实践类课程中我通常会讲大概10-20个最常用的工具。这些工具都非常简单、有效,任何企业或个人都可以做得到。       目前项目管理的趋势是“项目化管理”,就是说把企业中所有的运营工作都当作项目来管理。因为任何企业在当前环境都面临着巨大的压力,所有的客户都提出更高的要求,要求企业最短时间内提供出所需要的产品,而且每个客户所需要的都是独特的产品和服务,此外客户的需求也越来越难以琢磨。所以从这个角度说,几乎企业目前所有的工作都符合临时、独特、逐步明晰这三个特点,几乎企业所有的工作都可以当作项目。所以项目管理不只是工程、IT类企业学习,越来越多的其他行业企业也开始学习项目管理,并运用项目管理提高自己服务水平,从而在竞争中获得优势。       项目管理做什么       所有的项目都包括两类活动,一类是技术活动;另一类是管理活动,项目管理就是把这两类活动有效的整合起来实现项目的目标。       技术活动:在做软件开发时,我们需要做需求分析、系统设计、编码、测试等工作;在做建筑项目时,我们需要采购混凝土、设计、施工等工作;在组织培训项目时,我们需要确定培训需求、准备培训材料、寻找合适的讲师等工作;在组织郊游时,我们需要调查路线、订票等工作,这些工作在不同行业、不同项目都是不同的,这些工作被称作技术活动,或者面向产品的过程。对于大型项目这些工作由专业技术人员负责,项目管理者需要了解,但不是项目管理者的主要责任。管理活动:任何项目我们都需要作五类活动:启动、规划、执行、监控、收尾。  启动,就是确定项目或项目某阶段的目标,正式启动这个项目或项目某个阶段;  规划,就是启动之后编写详细的项目计划,找出实现目标的路线和方法;  执行,就是根据项目计划,整合人和资源,创造具体项目成果实现项目目标;  监控,就是在项目任何时间点,对项目实际执行业绩和计划进行对比,分析偏差,并采取必要的纠正措施或预防措施。  收尾,就是在项目结束时或项目某个阶段结束,执行一系列工作正式完成某个项目或项目某个阶段。  这些管理活动,在不同行业、不同项目中大同小异的。这些是项目管理者的职责所在,也是项目管理者的研究重点。   项目生命期与项目阶段  项目从开始到结束所经历的完成时期就是项目生命期。小型项目可能不需要划分阶段,大型项目的项目生命期通常被划分为一系列项目阶段。  划分阶段的好处,首先可以分解目标,通过分解,可以让我们逐步实现最终的目标;其次,可以在每个阶段结束时能及时进行经验总结,避免信息丢失;再次,可以在每个阶段开始进行项目必要性评估,及时停止那些失去存在意义的项目,避免资源浪费。  项目阶段的划分,在不同行业不同,通常根据项目大小来确定阶段数量。一般按成果来划分,比如 IT行业中软件开发项目被划分为需求分析阶段、设计阶段、实施阶段等;一般的小项目,比如组织活动,通常分为,策划阶段、准备阶段、实施阶段、收尾阶段;特别大的项目阶段划分可能会更多,更复杂,甚至某个阶段可以当作子项目再重新划分。  有些人容易把项目阶段和项目管理活动混淆,以为项目启动阶段就是做启动活动、项目计划阶段就是做规划类活动,其实不然。项目阶段和项目管理活动是两个不同的概念。它们区别如下:  项目阶段在不同行业、不同项目名称不同、数量不同,具体阶段成果也不同,更多的是描述技术类成果;而项目管理活动在不同行业、不同项目是基本相同的,被分为5类:启动、规划、执行、监控、收尾。  项目阶段和项目管理活动之间的关系是:第一是在项目每个阶段都要执行这些管理活动。在项目的启动阶段需要执行启动、规划、执行、监控、收尾等活动,这些活动在规划阶段、执行阶段、收尾阶段都要分别进行一次。第二,在每个阶段这些管理活动强度不同,比如在项目初期侧重启动、规划类活动,在项目后期侧重执行、收尾类活动。  项目管理者知识框架  成功的项目需要成功的项目管理者,成功的项目管理者需要具备五方面的知识和能力:   项目管理知识:也就是本书要讨论的,项目管理者需要对项目管理活动了如指掌,懂得在恰当的时间、用恰当的工具、完成恰当的事情,做好启动、规划、执行、监控、收尾等活动。  当然因为项目管理知识博大精深,本书只能给大家提供一个框架,项目管理者需要根据这个框架,对所涉及的知识进行深入、细致的研究。你了解越多,你的项目成功概率越高。  应用领域知识:任何项目都需要把管理活动和技术活动结合起来,作不同行业的项目需要了解不同行业、不同领域的知识。比如做软件项目,需要对软件开发流程、软件开发技术、软件工程有个基本的认识;做工程项目的,需要有建筑施工方面的知识。项目管理者至少需要掌握的应用领域知识是标准和法规。  如果项目管理者懂得采用正确的管理方式,一般而言对应用领域了解越多越有助项目成功。如果项目管理者本身是技术专家,对管理了解不够的话,容易出现一种现象:项目管理者行使技术专家的职责,这往往会导致项目失败。  理解环境能力:所有的工具和方法的运用都会受到环境的影响,项目管理者永远不能忽视环境的影响,很多情况下我们不能改变环境,我们需要适应环境。所以我们需要有很强的理解环境能力,具体而言需要考虑的环境因素包括:  文化环境:同样一件事情在某些国家或地区、某些企业是正确的,换一个环境就可能是错误的。因为不同国家、不同地域、不同企业有着不同的文化,例如在国内南方和北方做项目就有着明显的不同,在政府和在企业做项目也不相同。项目管理者必须意识到这一点,并主动地了解文化差异、尊重文化差异,根据文化环境来调整自己的领导风格和管理风格。  政治环境:政治环境包括两个含义,一个是国际国内政策的变化和调整;一个是在企业内部的政治环境。前者对大型项目有很大的影响,比如国际政治环境变化引发某类材料价格上涨或者政策调整引发项目产生变更;后者在大型企业中对中大型项目都有一定的影响,项目是实现企业战略的手段,而企业的战略通常是一种变革,变革就是改变企业现状,改变现状就会对当前企业既得利益者造成影响,影响可能是负面的,所以项目管理者一定要充分认识到项目对企业中不同利益团体的影响。要学会合理的运用冲突实现项目的目标。  自然环境:如果项目会影响到自然环境,或者自然环境会影响到项目,那么项目管理者应该有一定的自然环境知识。  通用管理知识和技能:项目管理者需要对通用的管理知识和技能有基本的了解,这些知识包括:财务管理、采购、物流与供应链、市场营销、人力资源等。这些都是独立的学科已经发展得很成熟,我们可以通过阅读或上专业培训课程来学习。  人际关系能力:对任何管理者而言,最重要的技能就是人际关系能力,因为管理就是管人和资源,资源是容易管理的,最难的是管人。人际关系能力是决定项目管理者成败的最核心能力。具体包括:  领导:在项目进行中,经常出现一些困难和挫折,团队成员会情绪低落,这个时候项目管理者就需要规划远景指明方向,组织人员,并对人员进行激励鞭策。  管理:管理就是把人和资源整合起来创造具体成果,管理者需要懂得各种组织行为理论、激励理论,团队建设方法和具体管理风格和方式,在项目执行中选择恰当的方式和风格确保项目顺利实施。  沟通:沟通就是交换信息,项目管理者平均需要花费80%的时间用在沟通上,沟通是项目经理最重要的技能之一,目前市面有大量专业沟通训练课程,项目管理者需要认真学习并不断磨练来提高沟通的水平。  决策:决策就是在信息不确定的情况下做出判断,任何管理者都是决策者,都要训练自己在正确时间、正确决策的能力。  时间管理:项目管理是个非常辛苦的职业,需要项目管理者有很强的时间管理能力安排自己的生活、工作、学习,在保证健康的前提下,争取快乐的完成项目工作  其他能力好包括说服、谈判、问题解决、冲突管理等等,更多项目经理需要具备的能力信息可以在我的博客、实战类课程找到。

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讲师简介

[讲师介绍]
中国实战派著名项目管理专家,美国项目管理协会(PMI)认证PMP,美国项目管理协会(PMI)会员,美国培训协会(AACTP)国际认证高级培训师,微软认证MCSE\MCDBA,信息产业部注册信息系统工程监理师。清华大学、北京大学、人民大学客座讲师,项目管理者联盟高级顾问,神州数码教育学院项目管理讲师,神州巨龙项目管理培训讲师,中国讲师经纪联盟认证讲师。 吴老师在生产一线从事项目管理实践近10年,亲自管理若干合同额在千万的项目。吴老师在PMP考前培训的辅导方面具有独到的方法,曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导,通过率达到90%以上,25人以下小班,通过率全部100/%。 主讲课程: 《PMP考前辅导》、《行业项目管理》(IT/软件开发、信息化、工程、制造等)、《项目管理实战演练》、《项目管理沙盘模拟》、《项目经理成长之道》、《项目沟通与团队建设》 任职经历: 联合国贸易网络北京中心 高级顾问;北京贸易效率协会 高级顾问;北京四高一化咨询有限公司 高级顾问、讲师;北京必宜华管理顾问有限公司 特聘高级讲师、顾问;北京飞创世纪数码科技有限公司历任软件程序员、系统架构师、软件项目经理、技术总监;北京朋佳科技咨询有限公司历任信息系统监理师、项目经理、项目管理咨询师; 技术背景: 6年微软 ASP/ASP.NET 环境、B/S架构应用开发项目管理经验;3年 J2EE 环境、B/S架构应用开发项目管理经验; 近期管理项目: 清华大学网站内容管理系统开发、实施 ,中国计算机租赁有限公司企业管理信息系统开发、实施 ,食品行业ERP系统研发、销售、通用企业信息化平台开发,通用电子商务网站平台开发,北京市卫生局社区卫生服务综合管理信息系统咨询、监理,北京市药监局网上审批系统咨询、监理,北京市东城区卫生系统信息化建设咨询、监理,澳利达(药业)集团企业信息化建设整体咨询,禾丰牧业股份有限公司网络建设及综合管理信息系统工程监理,北京市卫生局电子政务视频会议系统集成项目监理,北京市劳动教养局工作管理局信息化建设工程监理,北京市朝阳区卫生系统信息化建设(共3期)咨询、监理,北京市卫生局社区卫生服务信息化调研咨询,大唐环境工程公司企业信息化建设规划咨询,北京市西城区卫生系统信息化建设咨询,2008奥组委IT评估项目咨询 等。
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