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企业规范化管理之项目管理

发布时间:2009-06-04 09:06:36 阅读(3937) 评论(0) 分类:其它

企业规范化管理项目管理

作者:张国祥
 
项目可大可小,大到一个跨年度的工程,小到一个办公室装修,对企业而言,都属于项目管理的范畴。项目可不可行,项目可不可控,项目与企业发展战略关联多大,项目如何推进,项目实施验收,项目预算与核算……等等,都是项目管理的内容。企业发展速度快,上项目速度和频率也高,项目管理难度也随之增加。上项目就意味着增加投入,投入就意味着风险,项目的风险管理也要提上议事日程。企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度,企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。企业既要做大又要做强,就不能忽视项目管理。这里所讲的项目既有技术改造项目,也有管理创新项目,二者不可偏废。
 
限于篇幅,我们今天就略去项目大小的不同,仅从一般项目管理的程序上谈谈张国祥老师的项目管理法。
 
一、             项目立项 准备充分
 
企业导入新的项目,不论是战略规划中预定的项目,还是临时增加项目,都不能缺少立项环节。这就如同计划生育的准生证,人口不能无计划生产,项目也不能无计划开办。立项的主要工作就是可行性分析,现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批,遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化,但可不可行,要有数据分析,要权衡利弊得失。一个宗旨:这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。
 
二、             项目报批 预算先行
 
项目可不可行是第一步,可行才能报批,报批必须预算先行。光有项目可行的结论,没有项目实施的预算,这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们,没有预算的项目最容易开支失控,同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。
 
三、             项目启动 组织成立
 
相对而言,项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位,这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构,企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿,企业有必要设置临时项目小组,授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力,项目结束,临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权,介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。
 
四、             项目跟踪 循序渐进
 
项目小组成员往往都兼有本职工作,应该反过来说,是原有岗位人员兼职项目管理。但是不管项目小组成员原有岗位职务高低,他一旦成为项目小组成员,企业其他人员为了这一项目的顺利进行,都必须尽力配合,哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务,是有严格时间要求的,任何人都不得以任何借口阻碍项目进程,否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。
 
五、             项目变更 理由充足
 
时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整,这一点也不奇怪。去年爆发的金融危机不知打乱了多少项目计划。这也许是特例。不过就是没有外力作用,企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利,可能提前完成;二是项目进展受阻,无法按期完成;三是项目立项草率,中途发现没有实施价值;四可能是物价上涨过快,预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可,而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。
 
六、             项目风险 防患未然
 
金融危机并非一无是处,至少教会了人们懂得什么是危机。当然人们从中还可以学会很多。做任何事情都是有风险的,不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小,项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目,就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包,由专业公司承担,还是购买保险、自己承担?还是三方联合,风险共担?也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。
 
七、             项目验收 仔细核算
 
项目变更也好、遇到风险也罢,既然企业依法决策了,项目小组成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战,确保任务完成。项目完工,必须立即组织验收检验,对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少,而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用,从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告,必须同时对项目小组成员的工作进行考核,不能让企业的投入没有效果,更不能让企业的投入打了水漂。
 
八、             项目应用 逐步完善
 
企业也不要指望项目有立竿见影的功效。任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程,也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到,那就是项目完工后,对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。只有共同认同,项目的推行才会变得简单易行。技术项目的引进,只要调适到位,效果就可以立即显现。管理项目的引进却不一定如此顺利。特别是涉及到需要观念更新和思维转变的项目,更是不可能一蹴而就。这既需要耐心、智慧,也需要毅力和勇气。
 
项目管理决定企业发展的宽度,也影响企业发展的深度,项目管理考验企业发展的智力和毅力。

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讲师简介

张国祥老师 企业规范化管理实战专家 流程管理专家                                                                  1961年出生于湖北天门,1978年进入荒芜十年之久的大学圣殿,主攻中文,兼习心理学和管理学。曾任航天部国营红峰机械厂厂长秘书、中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、群刚电子有限公司行政总监、江门丰华精细化工行政科长、利安制锁集团公司总经理,具有丰富的多体制企业管理实战经验。 2002年起至今:本阶段以中外管理理论技术学习、研究及实践理论技术升华阶段,并确立了以企业管理咨询为自己后半生的职业生涯规划。张老师08年起开始潜心归纳整理自己的规范化管理操作经验和理论观点,发表观点鲜明、见解独到、深入浅出的管理文章五百多篇(陆续发布中)。 张老师曾应邀为清华大学、北京大学、浙江大学、复旦大学、上海交大、西安交大、中山大学、宁波大学EMBA总裁班授课。 现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华特约讲师、联创世纪教育集团战略合作讲师、北京亚博培训中心合作讲师、中国国际企业管理协会特聘专家等多家机构合作老师;博锐管理在线专栏作家、全球品牌网专栏作家、牛津管理评论专栏、中国制造业信息化门户专栏作家、世界经理人专栏作家、一大把网站专栏作家、致信网专栏作家、51CTO网站专栏作家、中国医药联盟专栏作家等多家门户网站专栏作家。 研究成果 张国祥老师对流程管理所作的创新:实施流程管理必须满足三个基本前提;实施流程管理必须转变三个观念;企业管理流程的四级分类;简洁务实的互动设计法;流程说明文件的“三三”制。 目前,张国祥老师已全面掌握并升华了企业规范化管理的理论和技术,形成了自己独特务实简洁高效的规范化管理操作体系。 专著《用流程解放管理者》,中华工商联合出版社,2012年。 实  践 张国祥老师中外管理理论技术学习、研究及实践理论技术升华阶段: 1990年国营红峰机械厂企业升级,即国家二级企业、湖北省先进企业申报评选活动期间,主持该企业《管理制度汇编》拟稿工作期间,形成和掌握了个人有关企业全面规范化管理的理念与当时的主要管理技术和方法(如目标管理技术、全面质量管理技术、成本控制、精细管理等)。该企业1991年顺利晋升湖北省先进企业。 1992年至1995年期间作为中国南山开发股份有限公司东莞分公司三人筹备组核心成员之一,着手建立了该公司基本运行规范和选人用人的制度体系,随后参与组建分公司旗下首家生产企业东莞现代组合房厂的建厂工作,后任副厂长,并一度主持全面工作,建立了该厂的采购渠道和员工培训与绩效考核体系。 1995年就任广州群刚电子有限公司行政经理后,完善了该公司的薪酬管理体系,并主持了广州中毅电子有限公司、广州群刚塑胶有限公司两个公司开业策划工作,从可行性论证报告的调查拟订到注册申报工作,全面跟踪完成,从而统领三厂行政工作。 1997年元月份起就任中山利安制锁集团公司行政经理,因锐意改革、大刀阔斧,将家族式作坊改变为初具规模和管理体系基本健全的现代企业,获得市、镇二级领导的高度赞誉(曾被中山市东升镇政府推荐接受广东卫视专访),而后晋升副总经理直至总经理。期间在广州某公司全面推行了绩效管理、设计了人人收入与业绩挂钩的薪酬体系,创造了该企业产品月产量七十二万件的公司最高记录。其间提出了“每天学习一小时,每天进步一点点”和“把微笑送给别人,把欢乐留给自己”及“企业关心员工,员工关心企业”的人性化管理口号。 2002年起至今,该阶段以实践理论技术升华为主导,曾咨询服务企业:广州某公司实施人力资源规范化管理项目;天门某公司作指导;参与黑龙江某公司企业规范化管理整体导入项目;参与浙江省某品牌鞋业集团企业规范化管理整体导入项目;主持山东某集团的企业规范化管理整体导入项目;主持天津某家具有限公司薪酬管理规范化导入项目等。 擅长课程 ※企业规范化管理的理念与操作指南 ※流程管理规范化的创新理念与操作指南 ※精细化管理的务实指南 ※把企业文化转化为管理工具的操作指南 ※企业员工绩效考核的创新思路与操作指南 ※与企业效益同步增长的员工薪酬体系设计指南 ※企业中高层的必备管理技巧介绍 ※心灵沟通与激励机制建设技巧 ※目标管理实施方法与技巧介绍 ※危机管理与应对之道 擅长咨询 1、企业规范化管理的理念与操作指南; 2、流程管理规范化的创新理念与操作指南; 3、精细化管理的务实指南; 4、把企业文化转化为管理工具的操作指南; 5、企业员工绩效考核的创新思路与操作指南; 6、与企业效益同步增长的员工薪酬体系设计指南; 7、目标管理实施方法与技巧介绍;
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