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企业规范化管理之沙盘模拟

发布时间:2009-06-10 11:06:44 阅读(3533) 评论(0) 分类:其它

企业规范化管理沙盘模拟

作者:张国祥
 
没有参加过MBA班训练的人大都不懂沙盘模拟为何物。但若问看过战争片上军事指挥员作战前动员吗?年龄稍长的人都能回想起来。军事指挥官的沙盘就是今天沙盘模拟的前身。沙盘模拟由于引进了情景教育,融入了体验式学习,受到越来越多企业的追捧。有的企业竟然到了没有沙盘不开课的地步。
 
沙盘模拟说到底是培训的工具,培训有没有效果不在于形式,而在于内容。本末倒置的事在培训领域比比皆是。如果没有独到的见解、没有创新的思维,沙盘再大、道具再全,也不一定能给学员带来收获或改变。所以在讲到如何有效利用沙盘模拟帮助企业员工学习之前,我们必须先明确一个基本前提:那就是讲课的内容要切合企业实际、切合听众的实际。在这个基础上,谈沙盘模拟才有意义。
 
行文至此,正好听到电视上在播放一个培训专访节目,夫人提醒说应该听听。我转身收看了这期节目。CCTV新闻频道正在播出李子萌专访公安部政治部副主任、人事训练局局长李春生。访谈内容为《三千县级公安局长跨级直训》。李局长介绍说,这次培训为公安系统建国以来规模最大、人数最多的一次培训。授课不用专家学者、全部改用公安部领导和基层民警授课,并采用了严格的评估制度和培训管理制度,培训取得了非常好的效果,其中最突出的特点就是采用当年全国各地突发事件作为培训案例,培训以互动教学和现场教学为主。李局长说互动使教学效果达到了最完美境界。这是不是沙盘模拟培训?李局长没有使用这一词汇。主持人也没有从这个角度发问。但我感到,这就是最成功的沙盘模拟培训。
 
培训要有实效,必须联系实际。但是在一二天时间内想要使培训效果显著,的确是一件难事。不过,我们在企业做咨询项目时,几乎天天都在运用沙盘模拟培训。就像我们最近设计流程时,往往要从各岗位挑选代表,代表们一边反映实际操作情况,我和系统设计师一起提出改善建议,和大家讨论,最后一起确定可行的操作步骤。我由此想到培训应该借鉴咨询做法,紧扣企业实际,开展培训。张国祥老师的建议如下:
 
一、             学员分组不搞自由组合,而是按岗位关联划分组合
 
培训不是联谊会,培训应该带着问题来、解决问题走。那种自由组合学习小组的做法并不可取。不论是企业内训,还是集中不同企业成员的培训,都应该按参训人员的不同岗位和经历划分小组,以便讨论问题时互相补充。做过职业经理的人都知道,各部门员工都是从自己的岗位出发,发表意见或评价议案。小组成员同质化程度高不易碰撞出火花。
 
这种划分的前提是培训师对学员个人情况的把握。
 
二、             小组成员成立临时公司,自选职位
 
学习小组成员成立临时公司,就可以完全交给他们自己决定了。谁任总经理,谁管生产、谁管经营,谁搞销售,谁做财务,完全由小组成员自由挑选。公司命名、订目标、立愿景则是共同讨论的话题了。
 
三、             以本组成员现实经营管理的难题为讨论内容
 
经营管理的理念是相通的,解决问题的思路也是可以触类旁通的,只不过具体行业有具体行业的成熟做法和规范的工具。学习小组完全可以也应该结合现实经营中的难点问题展开分析,提出解决办法和措施,制订实施方案。要想培训有的放矢,除了结合实际,别无选择。
 
四、             小组成员共同讨论改善措施,培训师现场点评指导
 
培训师要改主讲为主导才行。现在企业的管理人员学习能力超强,加之互联网的普及运用,那些十年一贯制的教案或PPT早已不合时宜,有心的学员在听课之前,早就浏览过了,如果培训师抱残守缺、照本宣科,学员有耐心的还好,没有耐心的怕是要赶你下台。所以培训以指导学员解决具体难题为宗旨应该被培训师们接受。受欢迎的讲师早已如此。
 
培训师现场点评各学习小组的解决方案,从理论和实际二方面给学员以指导。这样的培训有无沙盘并不重要,以白纸当沙盘亦无不可。
 
五、             改善措施经岗位上司批准后实施
 
如果是企业内训,我主张各小组的难题改善措施或方案拿回去交岗位上司或企业负责人审批,获得通过就去试行。如果在试行过程中万一不顺利,还可以继续向培训师电话请教,直至问题解决为止。相信这样的培训会受到企业上上下下成员的欢迎。当然一定是几家欢乐几家愁。那种只管讲课,不管实施的培训必然走向没落。这也难怪有人感叹培训市场越来越萎缩。
 
六、             考核不仅仅在听课结束时,而应该是在课堂措施实施一个阶段之后进行
 
培训必须有考核,但考核绝不能仅在听课结束时。尽管这一考核也是必要的,但不是全部。课堂考核可以激励学员认真听讲、积极配合,也可以督促讲师注意讲课质量。但是培训效果绝不可能在培训课一结束就显现出来。所以培训考核的时段必须延长。延长到多久才是合适的,也要因课而异。不过有一个原则,那就以课程内容和方案实施所需要的平均完成时间来确定。并且这种考核也需要事先和培训老师定好。否则培训师讲完课收钱就走人了,企业考核谁?
 
沙盘模拟融快乐学习和参与学习为一体,的确很好。如果只有上课时的热闹,没有培训后的实效,一段时间后学员只记住了漂亮的沙盘,而没有记住培训的内容,那岂不可惜?
 
企业负责人或者培训主管,请记住一句话:任何培训,内容一定比形式更重要!愿沙盘模拟培训道路越走越宽广。

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讲师简介

张国祥老师 企业规范化管理实战专家 流程管理专家                                                                  1961年出生于湖北天门,1978年进入荒芜十年之久的大学圣殿,主攻中文,兼习心理学和管理学。曾任航天部国营红峰机械厂厂长秘书、中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、群刚电子有限公司行政总监、江门丰华精细化工行政科长、利安制锁集团公司总经理,具有丰富的多体制企业管理实战经验。 2002年起至今:本阶段以中外管理理论技术学习、研究及实践理论技术升华阶段,并确立了以企业管理咨询为自己后半生的职业生涯规划。张老师08年起开始潜心归纳整理自己的规范化管理操作经验和理论观点,发表观点鲜明、见解独到、深入浅出的管理文章五百多篇(陆续发布中)。 张老师曾应邀为清华大学、北京大学、浙江大学、复旦大学、上海交大、西安交大、中山大学、宁波大学EMBA总裁班授课。 现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华特约讲师、联创世纪教育集团战略合作讲师、北京亚博培训中心合作讲师、中国国际企业管理协会特聘专家等多家机构合作老师;博锐管理在线专栏作家、全球品牌网专栏作家、牛津管理评论专栏、中国制造业信息化门户专栏作家、世界经理人专栏作家、一大把网站专栏作家、致信网专栏作家、51CTO网站专栏作家、中国医药联盟专栏作家等多家门户网站专栏作家。 研究成果 张国祥老师对流程管理所作的创新:实施流程管理必须满足三个基本前提;实施流程管理必须转变三个观念;企业管理流程的四级分类;简洁务实的互动设计法;流程说明文件的“三三”制。 目前,张国祥老师已全面掌握并升华了企业规范化管理的理论和技术,形成了自己独特务实简洁高效的规范化管理操作体系。 专著《用流程解放管理者》,中华工商联合出版社,2012年。 实  践 张国祥老师中外管理理论技术学习、研究及实践理论技术升华阶段: 1990年国营红峰机械厂企业升级,即国家二级企业、湖北省先进企业申报评选活动期间,主持该企业《管理制度汇编》拟稿工作期间,形成和掌握了个人有关企业全面规范化管理的理念与当时的主要管理技术和方法(如目标管理技术、全面质量管理技术、成本控制、精细管理等)。该企业1991年顺利晋升湖北省先进企业。 1992年至1995年期间作为中国南山开发股份有限公司东莞分公司三人筹备组核心成员之一,着手建立了该公司基本运行规范和选人用人的制度体系,随后参与组建分公司旗下首家生产企业东莞现代组合房厂的建厂工作,后任副厂长,并一度主持全面工作,建立了该厂的采购渠道和员工培训与绩效考核体系。 1995年就任广州群刚电子有限公司行政经理后,完善了该公司的薪酬管理体系,并主持了广州中毅电子有限公司、广州群刚塑胶有限公司两个公司开业策划工作,从可行性论证报告的调查拟订到注册申报工作,全面跟踪完成,从而统领三厂行政工作。 1997年元月份起就任中山利安制锁集团公司行政经理,因锐意改革、大刀阔斧,将家族式作坊改变为初具规模和管理体系基本健全的现代企业,获得市、镇二级领导的高度赞誉(曾被中山市东升镇政府推荐接受广东卫视专访),而后晋升副总经理直至总经理。期间在广州某公司全面推行了绩效管理、设计了人人收入与业绩挂钩的薪酬体系,创造了该企业产品月产量七十二万件的公司最高记录。其间提出了“每天学习一小时,每天进步一点点”和“把微笑送给别人,把欢乐留给自己”及“企业关心员工,员工关心企业”的人性化管理口号。 2002年起至今,该阶段以实践理论技术升华为主导,曾咨询服务企业:广州某公司实施人力资源规范化管理项目;天门某公司作指导;参与黑龙江某公司企业规范化管理整体导入项目;参与浙江省某品牌鞋业集团企业规范化管理整体导入项目;主持山东某集团的企业规范化管理整体导入项目;主持天津某家具有限公司薪酬管理规范化导入项目等。 擅长课程 ※企业规范化管理的理念与操作指南 ※流程管理规范化的创新理念与操作指南 ※精细化管理的务实指南 ※把企业文化转化为管理工具的操作指南 ※企业员工绩效考核的创新思路与操作指南 ※与企业效益同步增长的员工薪酬体系设计指南 ※企业中高层的必备管理技巧介绍 ※心灵沟通与激励机制建设技巧 ※目标管理实施方法与技巧介绍 ※危机管理与应对之道 擅长咨询 1、企业规范化管理的理念与操作指南; 2、流程管理规范化的创新理念与操作指南; 3、精细化管理的务实指南; 4、把企业文化转化为管理工具的操作指南; 5、企业员工绩效考核的创新思路与操作指南; 6、与企业效益同步增长的员工薪酬体系设计指南; 7、目标管理实施方法与技巧介绍;
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