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侯岚谈“项目管理与沈阳制造业振兴”

发布时间:2009-06-23 21:06:56 阅读(4467) 评论(0) 分类:项目管理

 

侯岚 
各位领导、各位来宾、各位同学:
我是武汉德创赛思项目管理有限公司的侯岚,很高兴有机会参加今天的盛会,和大家一起讨论项目管理的有关问题。
中共中央、国务院关于实施东北老工业基地振兴的战略决策,为沈阳制造业的振兴和发展带来了难得的历史机遇。张文岳省长也曾提出沈阳制造业振兴和发展的战略目标,他指出,“沈阳要加快建设国内重点汽车产业基地、先进机械装备产业基地、航空产业基地和电子信息产业基地,装备制造业总体规模要跃居到全国城市的前列”。从这里我们不难看到,制造业的振兴和发展,是沈阳产业基地振兴的核心内容。沈阳是一个制造业基础雄厚、产业优势明显的城市,整个城市经济中,制造业占有极大的比重,直接从事制造业的人口、直接或间接受惠于制造业的人口,都占有极大的比重。可以认为,制造业的振兴和发展是整个沈阳经济的发动机。
 
一、如何实施战略目标,是一个项目管理问题
制造业是整个国家工业的基础,是典型的大工业,大规模生产是其基本特征,大规模生产也是其运营利润所在,但现代市场经济,由于变化和竞争,导致现代大规模生产的形式和内涵都发生了根本性改变。
手工作坊,只需要技能卓绝的工匠,也可以生产精美的工艺品,但它没有规模,不需要专业的工艺管理和工艺工程师去设计过程,指导生产;按部就班的计划经济,对任何不同管理对象,都采用流程固定、工艺固定的同一管理;或者反之,毫无章法的粗放管理。因为,工期可任意延长、成本可随意提高,而且,所有产成品都可以销售出去或者完全不销售;一汽东风卡车,曾经创造单一型号、规格,连续生产并销售上百万台的神话,今天,这种状况还在持续吗?没有!
今天,现代制造业的规模经济特性,仍然要求我们去实现规模生产;同时,由于客户的个性化和多样化的需求,以及众多商家对客户需求的竞争性满足,使得此时的规模生产,已经不再是单一品种形成的大规模、长期、连续生产,而是多品种、多规格、多型号,共同形成的大规模、长期、连续生产。在现代制造业,产品的生命周期和新产品的开发周期越来越短,新产品上市速度越来越快,在线同时生产和销售的品种、规格、型号也越来越多。现代制造业对市场的反应,对消费者需求的反应必须越来越迅速。现代制造企业中,周而复始、一成不变的生产作业,被诸如新产品研发、新工艺设计、新品试生产、上市促销等一个又一个不同的创新项目所取代,企业管理者、技术人员、销售人员、生产工人都必须每天面对不同的项目需求,实施着不同的项目实践。沈阳的制造业要振兴吗?你必须面对这些挑战。而应对这些变化、竞争和创新的管理模式,对变化、对需求的响应机制,就是项目管理。
九零年以前,我曾经是机械制造工艺工程师,曾去英国学习CNC machine,计算机数控技术。我想谈一下大家熟悉的东西,大家知道,在任何制造领域,生产的工具、设备、装备、质量标准、生产流程,工时定额,都是由制造工艺来规范的。工艺工程师将设计工程师的生产蓝图或设计配方,采用工艺手段在生产线上进行规模化的实现,这就是工艺管理的功能和价值。而项目管理之于项目,就象工艺管理之于制造业。在应对变化、应对竞争、应对创新的系统中,项目管理就发挥着这种功能和价值,它把上级领导的创新思维以及许多创新活动和生产活动,分解为项目,指导人们在资源有限的条件下,通过创新组织和创新管理,变成千万人具体的创新行为,实现项目目标。
 
二、项目管理是保证投资安全和效率的主流管理模式
去年七月二十九日,国务院颁布了《关于投资体制改革的决定》,指出“加强政府投资项目管理,改进建设实施方式。对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期。” 可见,项目管理模式已成为中国政府的非经营性投资领域的主流管理模式,为什么政府要采用项目管理?就是由于项目管理可以保证投资的安全性和投资的效率。非经营性政府投资尚且如此,同样的理由,在美国、在欧洲,在世界的许多地区,项目管理早已成为非政府的经营性投资领域的主流管理模式。
项目管理在全世界实施的几十年以来,正在包括政府、国际组织、国防等非企业组织和企业中获得广泛的应用,取得了巨大的成功和显著的经济效益。
在中国沿海、在内地,项目管理的应用,已经深入企业、深入人心,我们做为项目管理的专业服务机构,也亲身感到对项目管理的需求已从个人转向组织。特别是在石化、电力、机场、公路、桥梁等基础设施建设,电信、网络、软件等IT领域,汽车、造船、电子、环保、医药等制造领域都获得了广泛的应用。
 
三、项目管理是提高制造业竞争力的竞争模式
应当看到,经多年的发展和积累,沈阳的制造业已经有了很好的基础,有了一大批训练有素的管理人员、技术人员和生产工人。但是,与国内发达地区相比,仍存在管理落后、成本较高、效率低下等制约企业效益增长和规模发展的因素。因此,提高制造企业的项目管理能力,已不仅仅是中下级人员关心的执行力问题,而是应该人人关心的制造企业的竞争力的大问题。
一般条件下,一个制造型企业,通常并不会由于它从未在理论上学习项目管理而倒闭。但在今天这样高度竞争的时代,一个公司的效率、成本、速度变得如此之敏感,实施项目管理才变得如此之重要。
在传统制造业,产品的可靠性、安全性、个性化等指标通常都和高成本、高价格联系在一起。而在汽车制造业这样典型的大工业里,却早已做到价廉物美。美国福特汽车公司进行零部件供货商招标时,资格审查的第一项要求,就是该企业是否已实施项目管理。福特公司认为,如果不实施项目管理,供货商就不可能在合理低价的同时,满足苛刻的品质保证和可信的交货期。
无独有偶,在去年武汉国际机电博览会世界500强高层论坛上,著名的汽车零部件生产商-法国法雷奥公司亚洲采购中心总裁潘明霄先生,谈到这样一个事实,法雷奥公司03年全球采购额达到六十亿欧元,但其采购额的70 % 在西欧等高成本国家,在亚洲低成本国家的采购额仅有6.1 %,其实这并不是法雷奥公司希望的结果,而是不得已,因为,低成本国家产品性价比低。他认为,要成为法雷奥公司的合作伙伴,必须在产品质量、成本、供货期、技术开发四方面都满足要求。不仅要价格低,还要有持续的降价能力;不仅要供货及时,还要有安全库存;不仅要自己开发新品,还要能与法雷奥共同开发;因此他提出,要提高竞争能力,就要首先提高企业的项目管理水平。
我们在谈合同时,经常见到一些公司领导拍着自己的胸脯,信誓旦旦的保证:没问题,绝对没问题。有项目时,我们员工都吃住在公司里。其实,在商业环境下,特别是在广泛采用的项目投标时,面对复杂项目和多重要求,简单的承诺没有意义。发包人会看你承诺背后的保障机制和保障手段,这些机制和手段是投标的竞争力所在,是成竹在胸,而不是简单的“革命加拼命”或”摸着石头过河”的盲目。
去年,新加坡达科数据通讯中国有限公司投标东风本田公司网络工程项目,明确要求项目经理必须是PMP,且要提交成功组织项目的案例,由于武汉分公司不满足要求,只得从其广州分公司调入项目经理组建项目团队。达科数据通讯中国有限公司因此而开始全面实施项目管理。
更多的时候,市场部门费尽心机,争取到订单,公司却无法保证完成。某上市公司-电力股份公司的电厂总承包项目,由于引进国外技术人才,技术上已与国外同步,设备的质量和功能都令人满意,在与西门子等国际公司投标竞争时,屡屡中标;但由于企业发展太快,缺乏项目管理能力,他们的总承包工期每每延误,常被罚款,100万元/天。
 
四、制造企业那些方面需要采用项目管理?
除生产线正常生产以外的几乎所有资源受限的活动,都需要采用项目管理,以提高效率,确保成功。具体包括:重要市场、重大客户的开发,新产品开发,新工艺设计,新品上线的工装准备,新生产线的调试和试生产,重大工艺设备的研制、生产或采购、安装、调试,零部件或生产耗材的采购,新工时定额测定,生产质量保证活动,绩效评价活动,生产成本降低活动,生产线的不停工维修或停工限时维修,技术革新或技术改造,投标活动的组织和实施,新品上市的推广策划和实施等等……,以上是一些较为典型的项目活动,还有大量可分解为项目的较小的活动,如技术难题攻关,特殊刀具研制,车间生产环境改造等,以往漫漫无期,不了了之的工作,都可以很有效率的成功完成。
 
五、企业实施项目管理的做法和途径:
1、建立项目管理意识和企业内部项目管理环境,特别是企业中高层领导,要组织开展项目管理培训;
2、在企业建立项目管理体系项目管理流程
3、不断提高企业的整体项目管理水平,培养项目管理专家队伍,参加项目管理专业人员认证和组织项目管理成熟度认证;
4、联系实际、边学边用、学以致用。
 
六、制造业实施项目管理,应注意的几点问题:
1、充分授权—管理权力层面的范围管理
每级项目经理都应该关心和了解WBS中尽可能低级层次的工作,同时,又只能关注和研究WBS中属于自己那一层次的工作,而将管理下层次工作的权力,充分转移或细分给每一层次的项目经理,支持他们去独立行使那一层次的管理权。这种项目管理中的充分授权,是管理权力层面的范围管理,即各级项目经理应首先明确自己的项目权利范围,避免项目经理松懈权力、无可负责,也避免镀金膜。而且,这样做,会得到一项副产品,培养管理人才的行之有效的好方法。讨论这一点与责任分配矩阵的不同,对项目的成功,有实质性的价值。
2、项目管理的内部环境,是成就项目的关键
无数项目实际表明,项目成功的障碍,往往不在于项目对象完成的难度,而在于项目完成者本身。我们每个项目经理的上级,都应切实关心、关注项目的内部环境建设,努力构建组织内统一的思想平台,形成统一的项目绩效考核目标和系统,促进组织内项目相关部门间的工作和谐。
3、项目经理是项目的管理核心,工程师出身的项目经理,要调整知识结构,完善管理职能。
充满新技术的现代制造业,在制造大量产成品的同时,也造就了大量优秀的工程师出身的项目经理,他们是项目经理最主要的来源和最合适的初级人选。但在现实中,也不少见仍然是工程师思维的项目经理,他们满足于技术专家的优势,缺乏管理者的远见大度以及商人的果断精明,往往陷项目于困境,陷个人于泥潭。现实中,项目经理和工程师是在价值取向、思维模式、工作方法、知识结构,甚至性格表现等方面都有很大区别的两类人,由于职业所需,这部分工程师们应做艰苦的自我调整。
各位来宾:经过大家的共同努力,当我们沈阳有了一大批从事项目管理的专业人才,有了良好的项目管理环境和机制,我们就有理由相信,沈阳制造业的振兴和发展,并不遥远。
谢谢大家


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讲师简介

侯岚,PMP,高级工程师,经济学硕士,清华大学/中国地质大学/重庆大学特聘教授,多家企业和培训机构的常年项目管理咨询培训顾问,国内最早在工程项目管理领域成功实施模拟训练法(STM)的专业咨询师。 超过30年技术、工程及其管理经历,拥有国有大型成套设备公司、英国BEAVER公司和澳大利亚BHP公司工作背景,任职产品工程师、技术经理、生产经理,从事产品开发、工艺设计、生产管理、技术服务,具有深厚的工程技术背景,熟悉海外工程项目管理。回国后,先后担任国际贸易公司和房地产公司总经理,亲历亲为多个亿元级商业项目和房地产项目的组织和管理。作为项目公司总经理,分别主持2个千余亩土地的大型地产建设项目开发,具有丰富的跨行业项目管理经验,深刻了解工程项目的运作经营,善于站在公司战略的高度,实施对具体项目的精细化管理。 2002年开始专业从事现代项目管理的咨询服务,先后组织或参与多个国内外工程的项目管理咨询和培训,项目金额从几百万至数亿元,项目涉及石化、化工、能源、核电、风电、火电、水电、输变电、煤电一体化、电子、电工、汽车、煤矿、通信、市政、道路、桥梁、隧道、房地产、环保、水泥等各工程领域。先后为北京、上海、天津、重庆、广东、浙江、江苏、山东、福建、四川、湖北、湖南、甘肃、贵州、陕西、云南、辽宁、吉林、安徽、河北、河南、新疆、内蒙古等地数百家跨国公司、上市公司、央企及民营企业及数万名专业人员提供项目管理咨询和培训。 侯岚先生拥有管理多家公司和项目的成功经历,知识全面、口才良好。作为既具有扎实理论修养,又拥有丰富实践经验,横跨机器制造、商业贸易和工程建设三大领域的复合项目管理专家,他擅长多视角分析,多层面沟通。他开发的《工程项目管理》系列案例课程,旁征博引、深入浅出,极具专业深度和广泛的咨询性,在各行业获得广泛赞誉,客户评价“有功力,高性价比”。其课程特点: 1、针对客户具体需求,特别定制的个性化、咨询式培训服务; 2、案例模拟教学,课堂再现项目现场,关注参训人的真实管理能力提升; 3、宏观着眼,微观入手,关注多目标影响,关注组织的全过程系统优化; 侯岚先生擅长建设工程、房地产工程、通讯工程、高端制造工程、能源工程项目管理咨询及培训,开发了许多脍炙人口的系列课程,在各行业获得广泛赞誉。他的课程有三大特点: 1、咨询式培训,即时解决问题,不仅授人以渔,还授人以鱼; 2、模拟案例教学,课堂再现项目现场,关注参训人的真实管理能力; 3、宏观着眼,微观入手,关注多目标影响,关注组织的全过程系统优化;
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