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单品型生产计划之一  -- 生产计划模式1

发布时间:2010-06-01 11:06:33 阅读(3814) 评论(0) 分类:精益生产

         单品型生产的特征是必须从产品设计开始。生产计划负责人在制订计划时制订的包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计、资材准备、机械加工、装配等不同部门,因而交期估算很粗略,通常将其称为“订单大日程计划”。

       当然,在实际中工厂仅接受一个订单的情况很少,通常均为几个订单并存。所以对生产计划负责人来说,必须综合考虑如何在已经做好的订单计划中把新接受的订单组合进去。
       如此制订的整个计划,被称为“综合大日程计划”。尽管制订了大日程计划,但此时由于设计图中对成为生产对象的产品的内容还不十分明确,因而设计部门以外的部署,其具体做法都不怎么清楚。
       即使这样,大日程计划还是必要的,因为根据这一计划,与生产有关的各部门就能事先了解工作的概要。这样,一旦设计完成,必须马上做的工作可在某种程度上先行一步,也便于了解同其他订单有无冲突。这一点在企业的新产品推进日程计划时是同样的道理,我在前面有关设计开发与生产计划的协调中有过描述。
  在我们的企业在实际的计划做成中,如果是新产品的推进和首次量产的生产计划的衔接,就需要实施单品计划模式和滚动计划模式相合,但是以单品计划为主,也就是在整个推进过程中,CS客户样品试做、PP小批量试做就是需要大日程计划和中日程计划做指引,到MP批量生产时则需要小日程计划表做指导,如果后续有重复订单则由小日程表的计划模式变更为滚动模式的生产计划。
       由于交货期是在订单接受时就确定了的,因此设计部门必须按照大日程计划完成设计,也是企业的基准日程表所规范的,任何部门在发生拖延,最坏的结局就是交期延期。
      通常,接受个别订单生产时,延误交货期的最大原因是设计图出图不及时。
      企业各部门认真按照大日程计划中分配给本部门的日程行事,这是保证如期交货的最基本条件。于是各部门将分解后的大日程计划进一步细分,按照部门的业务责任分解日程,从而会形成“中日程计划”,做得好的部门可进一步再细化而做成小日程计划。
由此而来日程计划就是由粗到细,阶段性地向前推进的。

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拥有20年企业实践经验、国家注册的管理顾问师、资深现场管理专家;澳门国际公开大学 MBA学位,拥有国有企业、日资企业生产现场管理工作﹑培训及顾问经验﹐对中、日资企业现场管理模式有着独到的见地,以及对中小民营企业管理及企业生命周期的特征和应对有系统的认知。曾添老师历经企业生产技术、品质管理、制造管理、生产计划实际工作的磨练,对企业管理的部门运作及整体协作运营颇有心得,熟悉企业体系的建立和有效执行。 擅长课程: 《高效生产管理体系》、《杰出班组长培训》、《优秀中层管理干部实务》、《现场管理实务》﹑《现场管理技术》、《5S管理》﹑《精益生産》﹑《目标管理》﹑《时间管理》﹑《有效会议管理》﹑《标准工时设定与运用》﹑《现场改善》﹑《现场品质管理》﹑《有效沟通》等适合于生产现场各级管理人员的培训课程。
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