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准确的生产计划需要系统思考

发布时间:2010-08-02 07:08:49 阅读(4861) 评论(0) 分类:班组长

 

准确的生产计划需要系统思考
——咨询日记之三
2010-7-30
作者:张国祥
架构设置容易,架构重组真难!如果企业尚未投产,合理设置架构当然容易,但如果一个企业已经存在十几年,从小规模到大规模,从单一品种到多品种,管理从单一职能到多种职责,对架构的要求是完全不同的。一块白板好写最新最美的图画,如果人家涂抹了各种颜色之后想重新画出一幅好画,实在太难——架构重组大概与此类似。
事上无难事,只怕有心人。经过五天的辩论、反复征求意见,组织架构重组方案基本达成一致意见。扁平化没问题,职责清晰化没问题,就是权力削弱有问题。权力大小如何知?不看职能多少,不问责任大小,就看职务名称大小!叫部门总经理就是权力大,叫部门经理就是权力小。呜呼哀哉,我的妈呀!私营企业看重那个职务干什么?如果恢复文革前的叫法,一个学生班的班长也叫班主席,一个部门头儿也叫主席,是不是权力就大了?可见在官本位盛行的国度,私营企业也不能免俗。
苦口婆心终于取消了名不副实的副总经理称呼,总经理下面一律称经理,总算取得了一致意见。但在确定生产管理部职能时,新的问题又产生了。我的观点是生产管理部必须负责公司各生产厂的订单统筹安排,由生产管理部向各厂发出生产指令,向采购部发出采购计划,向物控部发出物料收货计划——实质上,这几项工作是一张表单传给不同职能部门。这本来就是正常并且再正常不过的事情。可是就有权力大的人士说,这样不行。生产管理部不能制订计划,生产计划是各厂制订的,采购计划是物控部做的,生管部就是跟踪生产完成情况好坏的。
生管部不订计划,请问他又如何监督生产计划的完成?生产计划从何而来?回答说营销各部向各厂下订单,各厂完成就入库(库房也在营销中心)。那这样岂不是生管部取消也没影响?可是各厂交期不准啊?为什么交期不准呢?就是生产厂管理不到位嘛,所以生管部要管理他们各生产厂。
生产厂交期不准是生管部没有管好的吗?交期准不准,就看订单合理不合理!订单信口开河,或者根本不考虑生产周期,神仙也完成不了任务。生产计划的本质就是订单管理,从收集营销中心的订单信息,到分析生产能力、生产周期,综合材料供给情况、设备状况、人员状况,甚至外协配套能力等诸多因素才能做出准确可行的生产订单排期,最后还要各生产厂确认。这还只是一个订单确认,后面才能谈得上订单跟踪。这个跟踪也绝不仅仅是到生产厂追货,首先是跟踪材料到位的准确及时,然后才是跟踪生产现场的作业计划有无违背生管部的安排,因为生产厂往往容易犯的错误就是什么好做就先做什么,或者有什么材料就做什么,均衡生产不是他考虑的首要因素。
可是居然有人说,营销订单不必经过生管部。生管部如果不需要对订单进行综合汇总处理,那生管部还有存在的必要吗?目前订单交期准时率多少?营销订单出货率是多少?目前库存是增加了还是减少了?得到的回答居然是交期从来不准时,出货从来不及时!库存当然在增加。
订单下得太随意!订单管理太低级!订单出来无分析,基本上是拍脑门。我告诉他们生管部第一要务就是制订准确的生产计划,然后才是统筹采购、物控、与生产。在制造业,生管部就是权威,就是核心。同时在自主营销的企业,必须以销定产,生产与销售必须密切联系、并且还要根据行业特点提前四十五天或更合适的提前期定出生产计划。下月生产计划绝不是本月底出来就万事大吉了的!营销中心没有准确的订单信息,生管部就是瞎子指挥他人走路——瞎说!
可是有人却说,下生产订单,要生管部掺和什么?生管部不要管营销的事,你管好生产交期就好了。
试问一个脱离企业实际的营销订单,且不经过生管部的生产订单,生管部如何能保证按时完成呢?订单具不具备按时完成的条件,生管部都不知道,他能管好吗?
生产不管营销行吗?当然这里的管不是管制的管,而是说不考虑营销中心的销售能力、销售进度,盲目生产出来了,你卖不出去,企业何以为继?虽然企业实行了内部核算,但毕竟还是一个公司。一个企业的生产订单没有统筹安排、没有系统思考,行吗?

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最新评论

  • 王若文

    王若文

    系统思考才识企业全面提升的根本,现在不是单打独斗的时代,企业也不是片面畸形成长的年代,凡事都得思考系统解决方案。

讲师简介

张国祥老师 企业规范化管理实战专家 流程管理专家                                                                  1961年出生于湖北天门,1978年进入荒芜十年之久的大学圣殿,主攻中文,兼习心理学和管理学。曾任航天部国营红峰机械厂厂长秘书、中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、群刚电子有限公司行政总监、江门丰华精细化工行政科长、利安制锁集团公司总经理,具有丰富的多体制企业管理实战经验。 2002年起至今:本阶段以中外管理理论技术学习、研究及实践理论技术升华阶段,并确立了以企业管理咨询为自己后半生的职业生涯规划。张老师08年起开始潜心归纳整理自己的规范化管理操作经验和理论观点,发表观点鲜明、见解独到、深入浅出的管理文章五百多篇(陆续发布中)。 张老师曾应邀为清华大学、北京大学、浙江大学、复旦大学、上海交大、西安交大、中山大学、宁波大学EMBA总裁班授课。 现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华特约讲师、联创世纪教育集团战略合作讲师、北京亚博培训中心合作讲师、中国国际企业管理协会特聘专家等多家机构合作老师;博锐管理在线专栏作家、全球品牌网专栏作家、牛津管理评论专栏、中国制造业信息化门户专栏作家、世界经理人专栏作家、一大把网站专栏作家、致信网专栏作家、51CTO网站专栏作家、中国医药联盟专栏作家等多家门户网站专栏作家。 研究成果 张国祥老师对流程管理所作的创新:实施流程管理必须满足三个基本前提;实施流程管理必须转变三个观念;企业管理流程的四级分类;简洁务实的互动设计法;流程说明文件的“三三”制。 目前,张国祥老师已全面掌握并升华了企业规范化管理的理论和技术,形成了自己独特务实简洁高效的规范化管理操作体系。 专著《用流程解放管理者》,中华工商联合出版社,2012年。 实  践 张国祥老师中外管理理论技术学习、研究及实践理论技术升华阶段: 1990年国营红峰机械厂企业升级,即国家二级企业、湖北省先进企业申报评选活动期间,主持该企业《管理制度汇编》拟稿工作期间,形成和掌握了个人有关企业全面规范化管理的理念与当时的主要管理技术和方法(如目标管理技术、全面质量管理技术、成本控制、精细管理等)。该企业1991年顺利晋升湖北省先进企业。 1992年至1995年期间作为中国南山开发股份有限公司东莞分公司三人筹备组核心成员之一,着手建立了该公司基本运行规范和选人用人的制度体系,随后参与组建分公司旗下首家生产企业东莞现代组合房厂的建厂工作,后任副厂长,并一度主持全面工作,建立了该厂的采购渠道和员工培训与绩效考核体系。 1995年就任广州群刚电子有限公司行政经理后,完善了该公司的薪酬管理体系,并主持了广州中毅电子有限公司、广州群刚塑胶有限公司两个公司开业策划工作,从可行性论证报告的调查拟订到注册申报工作,全面跟踪完成,从而统领三厂行政工作。 1997年元月份起就任中山利安制锁集团公司行政经理,因锐意改革、大刀阔斧,将家族式作坊改变为初具规模和管理体系基本健全的现代企业,获得市、镇二级领导的高度赞誉(曾被中山市东升镇政府推荐接受广东卫视专访),而后晋升副总经理直至总经理。期间在广州某公司全面推行了绩效管理、设计了人人收入与业绩挂钩的薪酬体系,创造了该企业产品月产量七十二万件的公司最高记录。其间提出了“每天学习一小时,每天进步一点点”和“把微笑送给别人,把欢乐留给自己”及“企业关心员工,员工关心企业”的人性化管理口号。 2002年起至今,该阶段以实践理论技术升华为主导,曾咨询服务企业:广州某公司实施人力资源规范化管理项目;天门某公司作指导;参与黑龙江某公司企业规范化管理整体导入项目;参与浙江省某品牌鞋业集团企业规范化管理整体导入项目;主持山东某集团的企业规范化管理整体导入项目;主持天津某家具有限公司薪酬管理规范化导入项目等。 擅长课程 ※企业规范化管理的理念与操作指南 ※流程管理规范化的创新理念与操作指南 ※精细化管理的务实指南 ※把企业文化转化为管理工具的操作指南 ※企业员工绩效考核的创新思路与操作指南 ※与企业效益同步增长的员工薪酬体系设计指南 ※企业中高层的必备管理技巧介绍 ※心灵沟通与激励机制建设技巧 ※目标管理实施方法与技巧介绍 ※危机管理与应对之道 擅长咨询 1、企业规范化管理的理念与操作指南; 2、流程管理规范化的创新理念与操作指南; 3、精细化管理的务实指南; 4、把企业文化转化为管理工具的操作指南; 5、企业员工绩效考核的创新思路与操作指南; 6、与企业效益同步增长的员工薪酬体系设计指南; 7、目标管理实施方法与技巧介绍;
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