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波特五力模型解释广州便利店的竞争格局

发布时间:2010-12-02 22:12:42 阅读(6661) 评论(0) 分类:营销战略

 

       波特的五种竞争力量模型广为人知,它是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。以如下图3-1做为框架来分析便利店行业中的各种竞争力量。
 

行业现有竞争者
 
供应商
潜在竞争者
购买者
替代品生产者

图 3‑1 波特的五力模型
 
       3.2.1潜在竞争对手的进入风险
 
       自从2002年外资便利店大举进入广州,am.pm,倍顺,快客,可的的黯然退出,经营一家便利品牌其实并不容易。新进入者希望获得一定的市场份额而试图打破现有的竞争态势。便利店进入的必要条件为:
 
       (1)掌握或创造便利店消费者的需求;
 
       (2)建立操作管理和盈利模式;
 
       由此可见,对连锁便利店企业而言,具备先进管理经验的大型超市和资金雄厚、管理先进的连锁便利店企业是其最大的威胁。
 
       3.2.2产业内现有竞争对手的强度
 
       对连锁便利店企业威胁最大的竞争对手当然是大型连锁便利店企业。应对前者的竟争应采取差异化战略即错位经营;应对后者应采取成本领先战略,即低成本扩张拓展连锁加盟店。因为广州市场的便利店数量远未达到饱和,因此现有的竞争对手之间的竞争强度还并不激烈。
 
       3.2.3供应商讨价还价的能力
 
       供应商常常通过提高产品价格以及降低产品或服务质量等手段向某一企业运用讨价还价能力。连锁便利店企业只有不断扩大网点规模,增加销售规模才能不断提高议价能力。在某意义上讲,便利店企业(特许方)是代表消费者(加盟店)与供应商讨价还价的买方。因为连锁便利店的商品大多数是快速消费品,对于大型连锁便利店来说,供应商讨价还价的能力都是较弱的。
 
       3.2.4买方的议价能力
 
       连锁便利店的买方:一是终端消费者,二是连锁加盟店。对终端消费者而言,其议价能力取决于品牌爱好、消费习惯和对价格的敏感程度。一般来讲,忠诚于便利店的消费者,很少会讨价还价,而是对提供的商品质量和服务品质有更高的期望。所以,连锁便利店不仅是为顾客提供便利、快捷、安全、舒畅的消费环境和服务,更重要的为消费者提供差异化的商品和服务。对加盟店而言,买方主要是持币投资的创业者。对他们来说,购买的是特许方以管理技术为核心的支持服务能力。所以,特许方提供的品牌、技术和服务等的价值含量以及给加盟商带来的投资回报率是其讨价还价的着力点和关注点。如何提高以技术为核心的各要素技术含量,为加盟投资人带来最大的价值回报,是决定特许方占有买方市场份额的关键。
 
       3.2.5产业替代性产品的相似度
 
       连锁便利店企业的产品就是便利店,其替代产品就是和本业态有相同或类似功能的产品或服务。如杂货店、药店、便民店、烟酒店、食品店、化妆品专卖、书报冷饮摊点、电话购物及公共事业缴费服务网站等,是其可替代的产品,也是潜在的竞争对手。对潜在的竞争对手最好的办法是用特许加盟的方式进行整合收编,强化其服务功能,扩大其经营范围,提高其销售业绩,同时,扩大连锁便利店企业经营规模。
 
       另外影响便利店发展的主要可以做为替代性产品的零售业态有3种,分别是超级市场、百货公司、士多店。这些业态的发展对便利店的发展都有一定的影响,但其影响程度不同。
 
       1.超级市场
 
       广州的连锁超市起步于上世纪80年代中期,兴盛于90年代的前期与中期,从90年代末期起开始走向衰落,曾经辉煌的四大连锁超市— 越秀、阳光、广南、宏城,现今只剩宏城一家在苦苦支撑。广州的连锁超市规模普遍太小,最大的宏城不过30多家分店,其余都在几到十几家。产生这种现象的主要原因是广州超级市场在前期受整个社会经济水平的影响而缺乏高速发展的基础,而近几年又受到大型连锁超市大卖场不断涉足社区,打压了连锁超市的发展空间,甚至不断蚕食超市的生存空间。
 
       广州大卖场的起步于1995开业的正大万客隆,1997年台湾的好又多量贩进入广州,此后大卖场主要以好又多的拓展为主,到2001年上半年为止,广州大卖场总数在10家左右,总体发展比较慢,但从2001年下半年开始,广州大卖场空前发展,百佳、万佳、新一佳、家乐福、上海世纪联华,北京华联等都已涉足广州,截止2003年底,广州开业的大卖场已超过30家。其中以天河岗顶为中心的20平方公里范围内将聚集9家超过一万平方米的大型卖场,大卖场相互之间的竞争将达到白热化。可见,广州的超级市场己经发展到大卖场阶段,这也催生了便利店的发展。从2008年限额以上的连锁店数据来看,超级市场有17家,374个连锁门店,销售总额接近达到119亿元,占限额以上零售业销售总额的11.8%。见表3-1。目前,广州便利店与超级市场在店址选择、商品品种、商品价格、甚至店内面积等方面都有一定的相似,而大卖场又具有明显的价格优势,同时大卖场又是极可能进入便利店行业的潜在对手,如沃尔马在深圳便开始涉足便利店行业,因此超级市场是便利店的主要潜在竞争对手。表3-2是便利店与超级市场的优势比较指标。
 
       表3‑1  限额以上连锁店(公司)基本情况2007年

项目
连锁总店(家)
连锁门店(家)
直营店(家)
加盟店(家)
营业面积(平方米)
从业人数(人)
销售总额(营业总收入)
(万元)
零售额
(万元)
零售业
104
14975
3680
11295
3455530
103504
9496303
6568040
  # 国有及国有控股
24
1019
867
152
910865
14581
3382506
1401887
    外商及港澳台投资
23
9492
1849
7643
1628603
58974
4567160
3773863
  百货商店
6
62
54
8
606778
9494
1310740
1024117
  超级市场
17
374
292
82
652848
18469
1189587
999857
  专业店
53
3630
1079
2551
1169356
28315
2387981
1880085
  专卖店
18
9878
1277
8601
492717
34175
2308785
2084448
  其  他
10
1031
978
53
533831
13051
2299210
579533

数据来源:《2008 年广州统计年鉴》

 
        表3‑2 便利店与超级市场的优势比较指标

 
评价指标
 
 
便利店
 
超级市场
商品形态
点心、熟食、小批量
原材料、点心、大批量
营业时间
营业时间长、财物时间短
营业时间短、财物时间长
选址的便利性
商圈半径300米,靠近人流聚集区
商圈半径1000米,靠近居民聚集区
消费效用(购买参与度、信息判断力)
两方面要求较低
购买参与度低,信息判断力要求较高
库存量
多品种小库存
多品种大库存
资金规模
较小
较大
资金周转速度
较快
较慢
服务质量
服务水平较高
服务水平较低
市场细分度
高,集中于12-35岁年轻或高收入者
低,以全部大众为目标,顾客群分散
成本费用
较高,人力资本高
较低,劳动力要素报酬较低
管理效率
管理绩效高
管理效率低
其他
经营面积小,店铺规模小,定价稍高
一般都有地下停车场

        2.百货商场
 
       广州的百货业近几年经营状况己急转直下,一些老牌百货如南方大厦、新大新、东百等都己经风光不在,有的己濒临倒闭,即使一些外资百货如宾友赛特、中泰百盛等经营也不甚理想。2010年1月4日,广百股份新大新公司99%股权,交易总价为1.84亿元。2009年“五一”小黄金周,消费市场可以用“井喷”来形容。广州八大百货商场共销售2.77亿元,同比增长40.2%。13可见,广州的百货业态仍有一定的发展空间。目前,广州城区的连锁便利店主要定位于方便,销售以食品、饮料为主,而广州的百货商场主要以服装、家电为主,两者在经营状态上基本无相似重合之处,所以双方之间基本不存在直接的竞争。
 
       3.士多店
 
       广州市内士多店(含小型超市)据不完全统计己达到20000家,这种零售业态庞大数量,对于任何其它零售业态发展都是一种威胁与制约。这种业态的发展一方面极大的方便了消费者,但也造成了管理上的漏洞,许多士多店成为众多假冒产品主销售渠道,在经营上参差不齐,有待于政府部门进行治理与整顿。从表3-3中可以看出,士多店的运营成本要远小于便利店的成本,虽然便利店的销售额要大于普通士多店,但是加盟便利店的月盈利额却没有明显区别,但是士多店的投资回报期要比便利店要少得多。这就是目前广州实际情况中士多店难以消灭的原因。从目前广州实际情况看,两者之间的竞争性还比较弱,因为现今便利店集中在写字楼,新兴住宅小区、闹市区街口,此类地点相对应士多店还不多,但由于两者在经营形态和消费形态比如在经营品种、经营时间、经营价格以及消费者购物时间、购物金额、购物次数方面上的相似,当连锁便利店发展到一定规模后,向普通社区纵深发展时,两者的竞争将表面化。连锁便利店在社区的纵深发展如果仅靠填补需求型的经营模式将无法成功,一定要靠创新的经营模式方能取胜。从另一方面说,如果政府或者市场力量能赢得对士多店的整顿,将其统一或转型为便利店,这将是一个难以想象的市场空间。但由于便利店的回报需要很长的时期,这个业态并没有列入广州市的发展规划,而从长期来说,这种构想并不是没有可能的。
 
       表3‑3  士多店与便利店的成本比较(以40平方米为例)单位:元

 
比较项目
 
士多店
A加盟店
B加盟店
开店成本
(含转让费,加盟费,前期商品投入,房租保证金,装修费,设备费)
7-10万
16-22万
30万
运营成本
房租
2000
2000
2000
水电费
500-800
2000-4000
2000-4000
加盟管理费
0
1000
4000
人工成本
2000-3000
4000-5000
7000-10000
税收
400
400
400
小计
4900-6400
9400-12400
11400-20400
毛利率
25-30%
20%
25%
平均月销售额
30000-45000
6万-9万
8万-11万
毛利小计
7500-13500
12000-18000
20000-27500
月净利润
2600-7100
2600-5600
6100-8400
投资回报期(月)
24-27
39-62
35-50

       综上所述,广州便利店市场上各大品牌之间的竞争尚不激烈,供应商的议价能力不强,购买者比较注重品牌的影响力,但替代品的相似度非常高,替代品品种多,产业的进入门槛较低,较容易退出。

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现为深圳市华夏易道管理咨询有限公司总裁。 中国国内首批六西格玛资深黑带,工商管理硕士,工业管理工程学士,采矿工程学士,深圳市龙岗区人才流动中心特聘讲师,总裁网特聘专家,中国培训网金牌讲师。长期专注于精益研发、六西格玛管理、人力资源、企业战略、企业变革成长与信息化应用研究。 二十多年世界500强外资高科技企业产品研发、新产品引进、工程管理、精益生产管理、供应链管理、质量管理和六西格玛中高层管理经验,曾任某民企总经理,对我国高端制造行业、房地产业、快消品的研发管理、新产品引进、生产运作、物流管理、绩效管理和变革管理策略、方法、技术和工具有深入研究,曾经为近百家企业提供过实战效果咨询型服务。
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