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战略绩效管理落地的四大法宝

发布时间:2011-04-01 23:04:00 阅读(5100) 评论(0) 分类:制度流程

 战略绩效管理落地的四大法宝

    绩效管理已成为许多企业重要的管理工具,但战略绩效管理也是大多数企业最头痛的管理难题。绩效管理如果流于形式,会产生巨大的绩效成本。在咨询培训的过程中,经常听到许多企业的CEO 和人力资源总监抱怨:绩效管理年年做,月月乱,流于形式不见效果。不仅如此,公司里面大多数直线部门经理不乐意推行,认为效果不好,图完成任务;很多一线员工也认为:绩效考核就是约束我,通过考核变相降我的工资,受益是是公司不是自己,我为什要考?同时,HR绩效经理、专员常夹在企业里面,费力不讨好,两头受气又受累……如何破解战略绩效管理落地的难题?如何真正使绩效管理产生正向的作用与能量?形民以绩效为核心的企业文化?笔者在多年的实践、总结、咨询和培训中,提炼出四大法宝,供大家参考,以期抛砖引玉。
 
     法宝一    分阶层、分段落的绩效管理培训,统一绩效理念和价值观。
 
    在最近的五年内,笔者辅导成功了多家企业推行绩效管理如:杭州中泽电器、宁波旷世集团、中国车轮、崇德科技等公司,都取得了在绩效管理上的精进与突破。绩效管理的效果在企业生根、开花、结果。有这么好的一个效果,通过总结,系统化、计划性、分层次、分阶段、PDCA循环式的绩效管理培训是成功的法宝之一。战略绩效管理要想在企业推广成功,必须是全员参与、全员理解、全员认可、全员重视、全员执行才能达成绩效的目标和计划,而培训是最好的工具;本人在对企业进行绩效管理辅导和培训时,一般分六阶段进行培训:

培训
阶段
培训
目的
培训
内容
培训
对象
培训
课时
培训
师资
 
 
各部门绩效责任人培训阶段
 
1 了解绩效管理含义
2 统合绩效理念
3 了解绩效管理动向
4 熟练构建绩效体系
5 掌握绩效操作方式
6 绩效结果与激励
7 掌握绩效培训方法
. 绩效管理意义
. 绩效管理体系构成
. 绩效目标设计分解
. KPI、CPI有效运用
. 考核方式方法
. 绩效过程沟通与辅导
. 绩效结果运用与薪酬激励
. 绩效面谈与改进
 
 
各阶层、各部门绩效负责人及HR
 
 
 
 
24H
 
 
 
 
绩效
专家
 
全员普及
培训阶段
 
 
同上
内容大同小异,重点放在KPI的设计与提炼
(大公司可以分部门进行,小公司可以全员实施培训)
 
 
全体员工
 
 
12H
 
绩效专家和HR绩效经理
 
 
分系统、部门培训阶段
1 本部门绩效诊断
2 统合绩效理念
3 本部门绩效难点
4 公司级KPI如何分解到部门和岗位?
5 掌握绩效操作方式
. 绩效理念统合
. 绩效问题如何解决?
. 绩效指标如何分解?
. 绩效辅导如何做?
. 绩效考核操作办法
. 绩效面谈与改进
 
 
本系统、部门管理者及员工
 
 
6H
 
 
以HR负责人和部门绩效责任人为主
 
绩效实施操作培训阶段
1绩效体系设计
2 绩效流程设计
3 公司级绩效与部门级、岗位级的匹配
. 绩效计划体系如何做?
. 绩效流程体系如何走?
. 绩效数据如何来?
. 部门与HR如何配合?
. 绩效结果传递、考评操作
 
各部门
管理者及员工
 
 
3-6H
 
绩效专家
绩效经理
部门负责人
 
 
绩效考核
模拟阶段
1操作有否掌握?
2 绩效异常如何处理
3 模拟考核问题解决
. 通过培训解决模拟中问题
. 培训操作工具与技巧
. 员工绩效障碍解除
. 绩效指标、权重修正
 
各部门管理者
 
3H
 
绩效专家
绩效经理
部门负责人
 
 
绩效推行标准化阶段
1 绩效管理体系固化
2 操作标准、规范化
3 全面有效应用执行
. 绩效操作方式统一
. 绩效考核制度执行统一
. 绩效结果运用与反馈
 
各部门管理者
 
3H
绩效专家
绩效经理
部门负责人
备注: 不同企业的规模、员工素质、管理者水平不一样,培训的频率、次数、课时、细节不一样,视情况而培训; 但必须是全员、全过程、全方位、全部理解、认同、实施、执行。

 
    通过以上系统地、分阶段、分对象培训,绩效理念、价值观、体系、流程、操作要领、方法等在全员的脑海里就形成了,构成了一个整体,大家的拥护和支持程度高,落地可行性就会增大。
 
法宝二    形成统一、系统、分级的战略绩效管理体系。
全员培训是解决理念落地、绩效管理能力落地的问题,而系统的绩效管理体系构建是解决绩效在企业操作,使企业战略在内部获得“落地生根”问题。在企业层面战略绩效KPI设计,主要选择能够体现公司战略重点的关键性指标,一般从以下六方面进行考虑:

序号
参考依据
提出责任人
目标结果
1
过去三年,企业经营业绩的原始数据库,并进行认真分析比对,找出经营\管理业绩的增降幅度,从而提出新年度绩效目标
公司总经理
财务部经理
总销售额\总利润额\各项成本额\固定资产回报率
2
上一年度市场行情分析,重要客户及项目分析,销售额情况,大客户需求分析;
销售总经理
销售部经理
销售量\价格\
新产品开发、新客户开发数
3
竞争对手分析:竞争对手产品分析\价格分析\销售额分析\市场占有率分析\新产品动态
销售经理
销售量\价格\
竞争主要产品市场占有率
4
采购成本分析: 主要原材料价格\运输费用成本等
购品部经理
主要材料采购成本、主供应商新年度报价
5
新产品开发: 新一年须上线的新产品质量\数量\特点\市场客户反馈\市场价位等
研发部经理、市场部经理、销售经理
销售额\
新产品定价
6
生产能力分析: 产能\设备\厂房\生产工人数\财务现金流量等
生产部经理
技术工程经理
财务部经理
产量\生产工人数\设备折旧\综合利用率\现金流量

    部门、岗位员工分层、分级的绩效KPI设计也是构建战略绩效管理体系的重点和难点。在设计过程中企业高管和绩效负责人必须解决“如何在公司级考评与部门级考评、岗位级考评之间建立有效的目标链?同时,如何体现各层次考核的重点?如何确保目标层层分解?压力层层传递?同时要考虑指标的实用性、可操作性及有利于绩效执行等方面的难点问题。
(1)部门KPI来自于企业年度经营目标体系的分解,通过分解使各部门初步获得部门指标体系。同时根据部门的职能要求提炼部门KPI,根据内部利益相关者分析设置KPI指标,这项工作在操作时要做到和保持部门之间横向协调和平衡。



    应当说明清楚,部门KPI在“分解”、“期望与流程”与“职能提炼”三个环节上如何有效收集指标?如何体现部门职能重点?是形成有效指标链的重要保证。“分解”保证了目标之间链条关系;而“期望与流程”则保证了平级之间指标链条关系;“职能”则是对指标链条的完善,而抓关键是解决绩效可操作性问题。

    (2)为了有效解决各个层面考核指标具有实用性,确保各项绩效KPI在各门进行设计与提炼过程中做到统一、分重点、明战略、好操作要建立六项选择标准:

1. KPI是否有利支撑整体业务战略或职能?
2. KPI是否可控制,好操作?
3. KPI是否可实施,数据来源收集不难?
4. KPI是否量化,能衡量?
5. KPI的提取是否是低成本获取?
6. KPI的设定,被考核者是否理解并接受?
(3) 岗位KPI的设计要从:工作的质量、数量、时间、成本或满意度方面进行量化。同时要确保目标的设定能贯彻公司级、部门级的重点战略和目标。另外,岗位目标的设定要兼顾岗位职责的履行。绩效考核体系要形成闭环:
 



    法宝三     绩效管理要在企业形成层层绩效承诺,签订绩效责任书。

    从成功的咨询培训经验中得出:战略绩效管理体系要能实施并有效执行,企业高层管理者、中层主管、人力资源部、岗位员工都必须承担绩效责任。因此,任何一家企业的绩效管理必须做到“全员参与、各司其职、共同执行”。他们都应该明确自己的绩效责任,围绕KPI的具体落实,制订详细的绩效行动计划,从企业高层总经理开始到基层生产操作员工,都要层层向上承诺,按绩效责任书的内容进行绩效实践,并想方设法确保绩效实施和落地。附一份绩效责任书供参考。
 
绩效承诺责任书
 
 
甲方:___________________
乙方:___________________
 
    为充分调动高管层工作积极性,按照分工负责、互相协作、各负其责的原则,确保公司经营目标责任层层落实,有计划性达成, 甲乙双方特签订目标责任书如下:
一、考核指标:
时间:         月至    月。                          单位:万元

KPI指标名称
计划目标
计算标准
完成结果
考核比重
1 利润达成率
 
 
 
35%
2 产值
110%
08年为基数
 
25%
3 产品合格率
96%
自属分厂
 
25%
4 员工满意度
 
全公司中层干部评定
 
15%
     合计
 
 
 
100%

 
二、工作目标:
1、
2、
3、
三、 公司赋予责任人如下职能与职责
1
2
3
四、 双方的权利与义务
1
2
3
 
五、考核办法:
1、考核将按照绩效完成结果计算绩效奖金,具体考核办法为:
a. 实绩低于计划目标时,按低于的百分比每1%扣减工资总额_________元予以扣减,扣减总额以_______元为限。
b. 实绩达到计划目标之间时,则按100%比例发放绩效工资和年终奖。
c. 实绩超过计划目标时,由董事会、总经理另行加奖______元。
2、考核实行按半年度考核,年终结算的方法,在每半年度末后下个月5日前,由总经理授权管理经理进行组织考核,公司财务部提供依据。
3、工作目标的完成情况以公司总经理的评定为准,属未完成目标的扣减应得奖金的10%。
4、本考核办法的考核对象为公司副总经理、总经理助理。
5、此责任书一式两分,董事会与责任人各执一份。
 
    六、违约责任
 
 1 甲乙双方任何一方违约,由此造成的损失和延误工作由违约方承担,具体为:
  2 如果甲方违约,则造成的工作延误与损失乙方不承担任何责任;
 3 如果乙方违约,则造成的工作延误与损失乙方承担责任,并按照上述“ 奖惩办法”执行。
七、附则
1、本协议未尽事宜由乙方本着对甲方负责的态度按程序完成。
2、本协议自甲乙双方签订之日起生效。
3、本协议一式两份,甲乙双方各执一份,具有同等效力。
 
 
甲方:董事会负责人签字:                乙方:责任人签字:                           
 
                                          
 
 
    法宝四     采用有效的绩效管理工具,支持绩效执行力提升。
 
    工欲善其事,必先利其器。一套复杂的绩效管理体系和制度在企业要有效运行,没有好的绩效工具是实现不了的。绩效管理操作往往流于形式的原因是因为考核不下去或者数据来源不准确,提供不了准确数据,有时信息流滞后,造成绩效管理慢慢就流于形式了。因此,企业要为绩效管理的有效操作建立强大的数据神经系统。要做到:财务数据系统、营销系统、生产系统、产品品质系统、人力资源管理统计系统等综合到一个平台,哪些共享,哪些设限?使数据流、信息流、管理流、业务流集成到一起。最后在考核操作时,只要到数据库中提取相关有效数据就可以了。比如金蝶软件公司,在全国各大城市都有分支机构,他们每年都要开展浩大的绩效管理工作,因此金蝶自己开发了绩效管理数据系统、ERP系统、E—HR系统、CRM客户关系管理系统、OA办公系统等,使得信息随时流通、数据准确传递,实现了全员绩效管理。从绩效计划、绩效目标分解、绩效责任承诺、绩效考核数据传递、绩效辅导、绩效沟通记录、面谈记录、绩效分数计算修正、绩效结果应用、绩效与薪酬系统运行等都做到全过程绩效管理。
 
    总之,企业战略绩效管理要有效运用,产生绩效,需要从建立绩效管理体系、设计简便可行的绩效管控流程、科学完善的绩效管理制度、合理设立绩效KPI、严格执行绩效考核程序、运用科学的绩效考评工具、结合多形式(精神与物质)激励、形成绩效目标层层承诺,方能做到绩效管理落地。企业绩效管理不能一蹴而就,需要循序渐进,需要不断修正调整,遵循PDCA循环,在领导者上行下效、全员参与的平台上,扎实实施,才能形成绩效管理文化,达成企业绩效战略。

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最新评论

  • 总裁网友

    总裁网友

    四大法宝实用、实效,可以拿来就用。只是企业绩效真要落地好难。。。
  • 谢锡宙

    谢锡宙

    [s:17]
  • 总裁网友

    总裁网友

    很实用的文章!

讲师简介

全国知名实战派企业管理专家、人力资源管理专家。 利润中心型人力资源管理模式创始人、推动者; 亚太人力资源管理研究所研究员; 国际绩效改进协会(ISPI)会员; 北大企业家高管培训中心特聘教授; 中国十佳绩效管理专业培训师; 北京师道智行首席人力资源顾问; 总裁网高级副总裁、院长黄埔训练营首席专家; 禹老师的课程以实战、实用、实效见长,能帮助企业解决经营管理当中的实际问题,是深受企业喜欢和尊敬的专家.授课案例丰富,讲解透彻,语言富有激情与感染力,让您能顿悟到现代企业人力资源管理的核心与真谛。 禹老师于九十年代早期即学习和从事日本/美欧企业人力资源管理与实践,是西方人力资源管理与中国企业实际相结合的先驱者与传播者。 尤其是在企业高级人才经营、卓越绩效管理方面有丰富经验和理论高度,他在多年HR工作实践经验中总结提炼而成的: “利润中心型人力资源管理模式”获得许多企业的高度认可和广泛运用。 常应邀北大企业家高管培训中心、清华职业经理人培训中心、浙大经济管理学院、内蒙古人事厅、中企联、杭州人事局干部培训中心等机构主讲企业利润中心型人力资源管理,绩效与薪酬管理,企业人才选育用留等经典课程。 
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