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如何构建常态化的企业文化管理体系

发布时间:2011-07-05 16:07:55 阅读(4651) 评论(0) 分类:企业文化

    如何构建常态化的企业文化管理体系

    作者:柏明顿管理咨询资深顾问师

    随着企业标准化、规范化、流程化、精细化的逐步健全,企业规章制度越来越多,却始终无法预测和穷尽管理中可能出现的所有问题,那些日积月累的、根深蒂固的管理“顽疾”愈发难以消除。这一问题引发了许多企业家对现代企业刚性管理效度的反思。现代企业管理是否存在一种更简单、更有效的模式?是否能依靠人性解放、权力平等、民主管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造优良业绩呢?是否能从根本上消除企业的管理“顽疾”?

    “以人为本”的柔性管理模式,被越来越多的企业家所关注,企业文化管理正在逐步成为这种柔性化组织管理的一个重要尝试,企业文化正逐步成为众多企业在全球激烈市场竞争中获得持久竞争优势的源泉。但是,由于企业文化建设与生俱来的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”客观规律,使众多公司的企业文化建设均不可避免地沦为“面子工程或墙上文化”的窘迫境地,企业文化无法成为企业发展所需的核心文化力,更谈不上对企业核心竞争力提升或企业战略目标达成应有的支撑作用。

    那么,企业究竟如何才能有效获得符合自身个性特征和客观需求的核心文化力?如何才能避免企业文化建设沦为“认认真真搞形式,扎扎实实走过场”的尴尬局面?构建常态化的企业文化管理体系不失为一个明智的选择。

    企业文化建设的三个阶段,对企业文化管理职能的要求截然不同

    构建常态化的企业文化管理体系,首先,要对“企业文化建设”这一过程形成一个全面、正确、科学、深刻的认知。越来越多的企业逐步意识到企业文化建设的重要性,甚至有些企业也初步取得了一定的企业文化建设成果,但是,更多企业却对企业文化建设的全过程缺乏应有的认知,这导致许多企业在文化建设过程中走了很多弯路,劳而无功。

    当前,有很大一部分企业对企业文化建设的认知仍然停留在企业文化体系建设层面,以为只要形成企业独特的“理念文化、行为文化、制度文化和形象文化”体系就完成了企业文化建设的任务。遗憾的是,当企业文化体系形成后,接着又发现企业文化建设好像不止于此,如何使独特的企业文化有效地转化为员工的行为改善——即文化落地,又成了另一个无法回避的艰巨任务。那么,究竟什么才是企业文化建设的任务呢?

    我们将“企业文化建设”划分为三个主要阶段:一是企业文化体系形成阶段;二是企业文化实践落地阶段;三是企业文化创新提升阶段。上述三个阶段因为建设任务和专业技能领域存在着显著的差异,因此,各阶段所需要的企业文化管理技能亦大相径庭。在企业文化体系形成阶段,无论是企业独立进行企业文化建设或者聘请外脑进行企业文化建设,企业首要必备的是项目管理能力,其次在企业文化实践落地阶段,考验的是团队在现有运行状态下的文化实践能力,最后在企业文化创新提升阶段,考验的则是组织的文化创新能力。由此可见,在企业文化建设过程的三个不同阶段对企业文化管理的客观需求是截然不同的,那么对组织应具备的企业文化管理职能也就完全不同。实践证明,结合企业文化建设本身的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”,建立一套行之有效的企业文化常态化管理体系,成为企业获得高品质企业文化建设成果的不二选择。

    以需求为导向,确立刚柔相济的企业文化管理策略

    企业文化建设需求决定了企业文化管理的职能设置要求。因此,企业人力资源管理部门首先需要对企业文化建设的技能要求和企业文化管理的职能要求,以及企业文化管理体系均应有一个清晰而全面的了解,并确立以需求为导向构建常态化企业文化管理体系的基本思想。

    实践中,由于许多企业对企业文化的建设技能缺乏全面的了解,于是便将企业文化建设任务分配给行政管理部、党群工作部、党办或企业工会等,从而导致了许多企业的人力资源管理部门忽视了对企业文化建设的技能需求,对企业文化管理的职能要求和对企业文化管理体系的构建做进一步的探索和研究,摆出一副事不关己的心态,而其他部门又不具备构建常态化企业文化管理体系的专业能力。因为,许多企业在企业文化建设过程中既缺乏企业文化建设的专业人才,又缺乏企业文化建设经验和管理机制,所以,最终导致了企业文化建设“流于形式,止于口号”。

    柏明顿在长期的企业文化建设咨询实践中,导入“企业文化管理”理念,并开发出一套“柔性管理+钢性管理”相结合的企业文化管理模型,系统性地弥补了企业在企业文化建设过程中的短板,为高品质的企业文化建设提供了有力的保障。该模型具体由组织职能规划、教育培训机制、形象传播机制、文化实践机制、文化审计机制、循环提升机制、文化创新机制、考核评估机制等八大模块构成。

    最后,我们需要依照企业文化管理体系模型(图1)从人力资源刚性管理的视角,来检视企业文化管理体系的构建策略。如:检视企业文化建设各阶段的组织保障与职能规划是否能保障企业文化建设的需求?检视企业文化建设各项管理机制与规章制度建设是否缺位?是否有效?检视企业文化建设各阶段工作效果的考核评估与奖惩激励机制是否健全?以充分发挥企业人力资源管理在企业文化建设中的专业优势,选择适合本企业的企业文化管理策略。

    图1:企业文化管理体系模型

    构建常态化企业文化管理体系的基本途径与方法

    组织与职能规划,是有效管理企业文化的前提与保障。

    在对企业文化建设与企业文化管理准确理解的基础上,人力资源部应根据企业的文化建设需求,着手规划企业文化建设的组织保障体系,这包括以下几项工作:

    一是通过成立企业文化建设领导小组(临时性)和企业文化建设项目小组(临时性),来满足企业文化体系形成阶段的管理需求。

    二是明确企业文化管理(常态化)的职能部门,规划具体的企业文化管理职能;增设企业文化专员岗位;将企业文化管理职责纳入各级管理者的岗位职责。

    三是拟定企业文化管理的各项规章制度。如:1)企业文化建设项目管理机制2)企业文化建设项目工作机制3)企业文化教育培训管理规定4)领导干部(中层干部)企业文化宣讲规定5)企业文化视觉规范与环境传播审批管理规定6)企业行为规范管理规定7)年度企业文化建设目标管理规定8)PDCA企业文化循环提升管理规定9)企业文化建设考核评估办法9)企业规章制度审计管理规定10)企业文化审计管理规定11)企业文化创新管理规定12)企业文化使者选拔管理规定13)优秀企业文化故事评选规定等等。可见,企业文化管理制度体系建设是有效管理企业文化的前提与保障,是建立常态化企业文化管理机制的基础。

    文化教育培训,是树立员工企业文化信仰的基础

    没有员工的文化认同,就不会有员工的文化信仰,没有文化信仰,企业的文化实践将沦为空谈。因此,要对员工进行企业文化教育培训,这是树立员工企业文化信仰的基础。

    具体来说,人力资源管理部门应依据企业文化建设规划与目标,依托企业现有的员工教育、培训体系编制企业文化教育与培训年度计划,并组织实施。通过多种载体建设和形式多样的企业文化主题活动,加强企业核心价值体系和企业精神的宣贯,切实保障企业文化体系中的理念文化、行为文化、制度文化“内化于心”,在广大的干部职工中牢固树立起企业的文化信仰。

    在这里需要注意的是,企业文化教育与培训工作不能简单地依靠内训师或外聘讲师来完成,必须最大限度地调动企业家、高管、中层管理者在企业文化教育培训中的参与度,并使他们切实担负起传播者的使命。

    文化教育培训工作不仅是人力资源部门的职责,它更是优秀企业家不可推卸的责任。

    形象传播机制,是规范企业文化形象的保障

    企业文化形象只有通过有效传播,才能达到改善、提升企业形象的目的。为了避免企业文化形象传播过程中可能出现的混乱,需要通过建立企业文化形象传播机制,规定企业文化形象传播途径,监督企业文化视觉形象应用规范,明确企业文化在企业环境中的传播标准,保障企业文化在对内、对外传播过程中能始终保持着规范的、统一的、有效的形象,为企业形象的提升和企业内部文化氛围的营造提供可靠的制度保障。

    企业文化形象是企业形象的重要组成部分,是外部顾客了解该企业内涵,并有意识培养目标客户忠诚度的重要窗口。

    文化实践机制,是改善管理团队文化信仰、价值标准与行为习惯的突破口

    无论多么优秀的企业文化,一旦缺失了管理团队自觉的、主动的文化实践,其都将沦为“墙上文化”。因此,企业文化管理体系的重心在于构建起一个行之有效的文化实践管理机制,使企业的文化信仰首先在管理团队中“内化于心”,其次使管理者对企业文化的实践“外化于行”,促使管理团队成员自觉担负起企业文化的“传播者”和“实践者”,给员工树立一个身体力行的榜样。这既是企业文化管理体系建立的重点,也是难点。它既需要企业文化管理的柔性艺术,又需要企业文化管理的刚性规范。

    成功经验表明,唯有将企业文化传播和文化实践的要求转化为对企业管理者的岗位职责和考核目标,并附之于考核评估,方能带动全员的企业文化实践效果,更是企业文化落地的必由之路。

    文化审计机制,是度量文化实践效果与文化建设目标差距的标尺

    企业在长期的经营实践中,由于高层领导更替、核心人才流失、企业市场地位和竞争力的变化、企业战略调整等一系列内外部原因,导致了企业文化在潜移默化中发生着改变。当然,作为企业领导者,则需要甄别这种文化改变究竟是文化创新,还是文化流失?因此,企业文化审计在企业文化柔性管理领域越来越发挥着不可忽视的作用(详见图2)。

    图2:企业文化现状诊断与审计意义

    通过企业文化审计机制建设明确规定企业文化审计的目的、原则、范围、方法、职责、周期、结论、建议、监督、检查、评估等活动的主要内容,为高层决策者准确、及时的提供企业文化建设效果的动态测评报告,为企业文化管理提供科学的决策依据。指出各级员工在理念提升、价值标准、行为改善、制度执行等方面存在的具体差距,为企业战略目标达成和核心竞争能力提升奠定一个坚实的基础。

    柏明顿顾问在企业文化审计中,根据企业文化的架构和特征,提炼出“剥层法(又称洋葱法)”的企业文化审计模型(详见图3)。

    图3:企业文化审计“洋葱法”模型

    通过开展企业文化审计,依次对企业文化的——1)文化形象现状(视觉形象和外部顾客调查)2)组织行为与组织公民行为(员工非薪酬调节的行为领域)现状现状3)企业规章制度文化现状4)理念文化现状,这四个主要领域采取“由外向内、由表及里、由简到繁、逐层递进”的策略通过访谈法、问卷调查法、价值观测评法、现场观察法、绩效分析法等方式进行全面诊断,以发现企业文化在上述四个领域中的“(行为/理念)现状差距、(价值观/行为)主流倾向、(各理念/行为)分布结构、文化冲突成因”。为企业文化建设提供全面的、客观的、科学的、定性与定量比对结果,为企业的企业文化建设提供重要的决策依据。

    循环提升机制,是突破企业文化建设持续性与艰巨性的有效工具

    正是由于企业文化实践的广泛性、持久性、艰巨性特征,因此,从来都没有那个企业的文化力是可以一蹴而就的形成的。这就需要我们对企业文化实践制定出系统的规划,设立具体而清晰的目标,借助科学的工具,进行循序渐进式的循环实践模式,螺旋式提升。引入PDCA戴明循环,不失为一个明智的选择。

    文化创新机制,是企业持续获得核心文化竞争力的源泉

    任何优秀的企业文化都将随着企业外部竞争环境的变化而变化。企业文化是企业优秀经营哲学和价值观的群体性实践产物,而企业文化的本身就肩负着提高员工素质,激发员工创造力,提升组织核心竞争力,促进企业战略目标达成的使命,最终实现企业与员工的共同成长,因此,企业文化都应鼓励员工进行大胆的文化实践,并在反复的、持续的实践中对文化进行完善和创新,从而保持企业核心文化的竞争力,减少企业文化的同质化。通过企业文化创新机制的建立,明确企业在文化建设领域的价值导向与奖惩激励标准,为广大员工创造一个鼓励文化创新的环境,使企业获得核心文化竞争力持续提升的源泉。

    考核评估机制,是企业文化管理实效的有力保障

    有效的企业文化建设需要依靠企业文化管理的考核评估机制约束。依据企业文化建设的客观规律,在企业文化建设的三个主要阶段设立考核评估指标,对柔性的企业文化建设进行刚性的考核评估,借助机制的激励、导向、驱动、约束功能确保企业文化建设的有效性、可控性、可达成是企业文化管理体系的一个主要思想。

    柏明顿顾问在长期的企业文化咨询实践中,开发出一套企业文化考核评估体系,例如:

    (1)企业文化教育培训考核评估与指标体系(详见图4)

    图4:企业文化教育培训考核、评估内容与指标体系

    (2)企业年度企业文化建设考核指标体系(详见表1)

    表1:企业文化建设年度考核评估指标体系

    (3)职能部门企业文化建设年度考核评估指标体系(详见表2)

    表2:职能部门企业文化建设年度考核评估体系

    综上所述,“企业文化管理”正像已被大多企业广泛认同的“战略管理、品牌管理、危机管理、知识管理……”等众多柔性管理技术一样,被越来越多的企业所关注,我们相信针对企业文化管理的研究和探索才刚刚起步,更多的企业将会把构建企业文化管理体系纳入组织变革的议事日程,从而大幅度提高企业文化建设的实际效果,那么,作为企业人力资源管理工作者首先应思考,自身所在企业是否需要掌握企业文化管理的能力?人力资源管理部门应在这一进程中担负起怎样的使命?这是探索改善企业文化建设效果的一个关键起点。


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最新评论

  • 胡八一

    胡八一

    谢谢管理员的支持!
  • 禹志

    禹志

    八一老师,拿出来的都是精华,企业文化的体系化、常态化、精神性、引领性、价值观是企业管理之最高境界!

讲师简介

国内著名管理咨询专家    管理咨询“落地派”创始人    中国股权激励第一人 ◆现任:柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问 ◆曾任:松下电器、杜邦(中国)高级管理职务 ◆多所知名大学特聘导师:北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科大、华南理工大学 ◆多家媒体特聘专家顾问:《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源报》特聘顾问 ◆多家电视台特聘嘉宾:CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》、第一财经《谁来一起午餐》 主要荣誉: ●2008年中国五星金牌培训师 ●2007年中国人力资源行业十大风云人物 ●2007年中国行业发展杰出英才 ●2006年全国人力资源管理杰出英才 ●2005年全国人力资源管理大奖研究成果银奖 ●2005年全国人力资源行业十佳人物 ●2004年全国十大杰出咨询师 ●2003年全国十大培训师 ●2002年国家人才技术研究颁发“人力资源技术杰出贡献奖” …… 媒体印象―― “胡八一天生就是个属于舞台的人!”   不在讲台上的他,和陌生人说话会脸红,主动搭讪更是不可能。如果是在别的讲师的课堂上有人让他上台讲两句,他也浑身不自在,倒不如淹没在人群中。然而一旦步上属于自己的舞台,他又立刻化作一颗魅力四射的明星,其滔滔不绝的语句、层层演进的推论,甚至一举手一投足,都能引来观众的瞩目和掌声。 ——载自 《 新快报·人物》 >知识专利: 1. 柏明顿9D模式股权激励   股权激励的9D模型是柏明顿顾问团队在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上,结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。 2. 柏明顿“ 8 + 1 ” 模式绩效量化技术   自创的“ 8 + 1 ”模式绩效量化技术,是中国第一个人力资源本土解决方案,这不仅仅是属于他的工具,而是属于中国人自己的工具。 3. 柏明顿“三三制”薪酬设计   柏明顿在总结咨询案例与培训经验过程中得出一套行之有效的 “ 三三制 ” 薪酬设计技术,它既从理论上向员工回答任何一次加薪、降薪、谁比谁高薪、谁比谁低薪的现实问题,同时又能保证薪酬 “ 对外要有竞争性、对内要有公平性 ” 的基本要求。 主要著作: 书籍 ◆《股权激励9D模型》 ◆《非上市公司9D股权激励》 ◆《上市公司9D股权激励》 ◆《高新企业9D股权激励》 ◆《"8+1"绩效量化技术》 ◆《三三制薪酬设计案例精选》 ◆《能力素质模型构建与运用案例精选》 ◆《组织架构与部门职能案例精选》 ◆《8+1绩效量化案例精选》 ◆《岗位说明书案例精选》 ◆《激励员工全攻略》 ◆《人力资源规划实务》 ◆《一克拉文化-20家著名企业的用人之道》 ◆《纵横人心--中国企业十大管人难题》 柏明顿"十大"系列丛书三部曲 ◆《这样面试最有效--有效面试的十大方法》 ◆《好员工在哪里--员工潜能测试十大技术》 ◆《职业晋升如何落地--职业晋升设计的十大关键》 光碟 ◆《员工十大激励工程》 ◆《"8+1"绩效量化技术》 ◆《人力成本分析与控制方法》 ◆《三三制薪酬设计》 获奖论文:  ◆《东方哲学与非线性人力资源管理》 ◆《人力资源经理的四个阶层》 部分课程介绍: 股权激励“9D模式” * 人力资源管理 3P 系统建设 * 绩效型薪酬设计 * 岗位评价操作实务 * 企业文化与生产力 企业制度、流程的执行管理 * 中层干部高效管理技能训练 * 企业文化与生产力 8+1 绩效量化技术与执行 * 人力资源管理诊断 人力成本与薪酬设计课程 * 岗位设计与人员编制 企业文化与生产力 工作分析与岗位说明书 员工激励十大工程建设 * 职务权限的建立 非人力资源经理的人力资源管理 * 积极心态与忧患意识的培养 员工绩效改善实务 * 团队合作解决问题 人力资源规划 * 企业培训体系的建立 合作伙伴(排名不分先后): 北京康大、广州机械科学研究院、海信电器、松下电熨斗、美涂士、流行美(国际)连锁机构、广东日立电机、犀牛日用制品(中山)有限公司、广东省微波通讯、广州岭南教育集团、香港东旭化工、顺德顺威电器、广东亨股实业、天宝国际兴业、广东省广弘九江饲料公司、蓝威龙集团、广州松兴电器、九江制药、四川明珠家具集团、佛山塑料集团、西门子、美的股份、深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电器、赢周刊、新浪财经、中国人力资源开发网、时代光华、广东尧丰集团、浙江永强集团、浙江华悦木业、海南王者天创通讯、广东恒基金属制品实业、湖南经济电视台、江门供电局等。 联系电话:广州020-38731055,上海021-65614939
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