163微课堂 >企业管理文章 >道纳独家绝尘管理:绩效管理在于机制设计

道纳独家绝尘管理:绩效管理在于机制设计

发布时间:2011-07-27 00:07:10 阅读(5134) 评论(0) 分类:绩效薪酬

  绩效管理引进中国企业管理中近20年时间,就像围城一样,城外的总想往里钻,城里的总想往外逃逸。对于绩效管理的评价就千差万别了,对于绩效管理的定义也是千奇百怪,就连为什么要做绩效管理也是仁者见仁智者见智。

  有一点是不容否定的,在中国企业,大家做绩效管理的本质目的就是为了真正改善企业绩效。但是,明白本质不一定会按照本质的方向去做,更是因为不知道如何做才有效果。所以,城外的人因为道听途说一些美好的理论就总想往里钻,而城里的人因为总是没有摸到窍门而失望到赶紧逃跑。

  笔者18年人力资源及绩效管理经验发现,我们很多企业的绩效管理都只停留在对对外来思想与工具的引用上,导致中国企业绩效管理执行战略落地时出现了十大常见问题(略),而中国的专家教授提出的战略绩效体系设计理论又存在十大误区(略),结果是不中不西,收效甚微。

  传统绩效管理的方式与工具大多集中在“德能勤绩”模式、“检查评比”模式、“共同参与”模式、“自我管理”模式等,均存在一定的局限性(略);现代绩效管理比传统的方式显得高级很多,如“外部导向法”、“内部导向法”、“综合平衡记分卡”、“KPI”,在工具上又引进了中看不中用的“鱼骨头法”,有的人还试图去建立和完善企业的KPI指标库,一切都是煞费苦心,但结果都不好,主要原因是理论成分多,有的不切合中国实际,甚至还存在对外来工具压根儿就没有理解透彻的原因。结果自然可想而知。

  其实,绩效管理管理是企业效率与效益管理的辅助手段,没有那么复杂,只要抓住了管理的实质,绩效该如何做就总能想出办法来,而且一定能够符合国情、针对企业的阶段性需要,不至于因为使用了绩效管理反而导致人人被秋后算帐而倍感危机,不得不趁早为自己另做打算,导致企业的绩效不升反降了。

  笔者认为,管理总体思想是“一切以基于目标的数字计划为为出发点,一切以数字结果为导向,一切以数字利润为核心,一切以过程监控为原则,一切以过程中沟通、协调、辅导、帮助为手段”。这里的前三个“一切”就是绩效管理可以依赖的主要思想,其中的关键词如“目标”、“数字”、“计划”、“结果”、“利润”等就非常关键,正是绩效所关注的重要环节。

  基于这种中式大陆管理的思想,中国企业的绩效管理就可以至少做出5种递进的模式,可以单独使用,而又逐步提高;可以同时使用,而又相互补充。

  第一种设计思想是,考评不是秋后算帐,过程比结果重要,过程正确是结果正确的前提。在这种思想指导下,我们就要思考如何才能够把企业运营的过程管理好。管理思想的后两个“一切”做了比较全面的诠释,即“一切以过程监控为原则,一切以过程中沟通、协调、辅导、帮助为手段”。

  这里的关键是,企业应该按照某种游戏规则成立一个组织运营部门(略),去行使监督、沟通、协调、辅导、帮助的职能。管理的关键是既要有预见性(略),又要体现及时性,来避免秋后算帐,在过程中切实改善和提升绩效。

  第二种设计思想是,设计目标、加强计划、逐层分解,放大系数。管理首先要强调目标与计划,对于企业和个人都是如此。目标与计划要体现压力传递,逐层分解到各个部门、每一个人头上,并且按照扩大系数的方式(通常是20%)以确保计划的落实与目标的实现。

  与目标及计划相关的西方工具叫做BSC,即平衡积分卡。但是,这个东西真的只是一个理论的玩意,没有任何实质性的价值,中国人往往都把它当作宝贝一样对待,但就是搞不清楚其中的含义,这也是导致我们很多绩效管理无法实际操作或者操作完了也没有效果的重要原因。笔者花了5年的时间,把BSC悟透之后,变成了一个既适合做规划与计划、又适合做总结的管理工具,“33445法则”,这个工具人见人爱,人人都能搞懂,简单、实在、好用,能够帮助到广大管理者切实做目标与计划(略)。

  这里的关键是,在有了目标与计划之后,要对照计划进行分层、分阶段考核,如月度、季度,公司级、部门级、个人级,或者时间重新划分、层级可以更多,而且每次考核之后要根据目标调整下一个时间段的计划;另外,考核要数字化,基于事实依据,要逐层分权实施。最需要注意的是,每一个中心或部门、每一个人,都要签署《目标责任书》,其中规定好其应该明白的各种细节,包括奖励与处罚原则(略)。

  第三种设计思想是,人的努力与利益密切相关,利益授权分配有助管理的积极性与效果的提升。绩效管理或考核的目的就是为了改善绩效,但离不开物质利益的刺激性手段,否则就把人当成了只有精神没有肉体的虚幻怪物。奖金机制的设计成为了绩效执行是不是能够到位的一个重要因素。

  这里的关键是,奖金分为理论值与实际值,后者是前者乘以考核系数所得,每一个中心或部门、每一个个体,都会存在理论值与实际值,得到的当然只是实际值。每一个层级的理论值与实际值的差值,不是“收归公司”,而是交给这个层级或者这个部门的最高长官去重新分配,当然要规定,个人有权决定,自己不得享用(自己有更上一级领导),某个体至多享用全部的30%,剩余部门可以用于大家活动且不得少于30%,钱在财务临时保管,凭发票报销,年度内有效(略)。

  第四种设计思想是,物质激励固然重要,精神激励更有价值,绩效管理靠激励引导。一个绩效管理的体系能不能发挥作用,金钱很重要,但离不开精神的鼓励,有时候精神的鼓励设计好了会远比物质的奖励要有价值得多。所以,设计激励体系就成了绩效管理的关键性因素。

  这里的关键是,首先在物质上兑现承诺,其次设计出精神激励层面的标准与方式。激励通常分为中国企业普遍运用的小学版本、有思想且效益不错企业使用的中学版本、绝大部分中国企业乃至世界企业都很难想到的大学版本(笔者独创)。小学版本就是通常的优秀团队、优秀个人、金牌银牌铜牌、第一名第二名第三名等,俗气且完全没有价值,即使再配上锦旗和证书,也是白给;中学版本就显得有些个性化,如利润冠军奖、金扳手奖、沉默寡言奉献奖(当然得有条件和技巧);大学版本就完全与众不同,能激励一个很多年,能带动大家和被激励者不断地追求更高的境界,甚至能带动企业的荣誉(略)。

  第五种设计思想是,文化不能当饭吃,精神不能当衣穿,人人都想做老板。因为时代不同了,面对80后、90后的新生代,不能一成不变地使用某一个有效的方法,要创新。笔者认为对付这样的群体,就是让他们真正做老板,所以,绩效管理重在机制设计,即人人都做老板的机制。

  这里的关键是,借鉴项目管理机制、证券奖励机制、PE运营机制,甚至某些传销机制的方法,设计企业的项目运营、研发创新及营销管理机制,让大家都能够掌控自己的命运;对于连锁经营、合作经营,不要以传统的方式到处招兵买马,在各方面增加企业的负担与成本,而应该创造一个机制,让这些人不做员工做合作伙伴、不做成本做资本,从而为企业减少负担,让人人都做老板,增肥个人,变成自己为自己做事情、自我激励,从而达成无为而治(略)。

  金玉良言:

  1、说出来的都很简单,略去的才真正值钱。

  2、如果你从来没有实施过绩效管理,就从一开始接触先进而独特的思想理念;如果你已经从事绩效管理很多年但不理想,就想方设法把略去的部分搞明白。

  3、设计思想与配套工具之一值至少50万的利润价值,之二值至少100万的利润价值,之三分别值至少200万的利润价值,之四值至少300万的利润价值,之五值至少500万的利润价值。


此文版权归163微课堂网所有,禁止转载和复制,违者必究

评论(0

0/140字

最新评论

  • 康国文

    康国文

    期待ing......

讲师简介

一、出生:1964年8月23日于湖南长沙。 二、学历: 北京大学(83-87)理学士; 美国哥伦比亚大学MBA 香港理工大学荣誉博士 三、荣誉: 2003年 深圳首届“十大金领”人物之一; 2004年 深圳百名“特区之子”人物之一; 2010年 华南民营企业家最受欢迎的“中式人本思辨管理专家”; 2011年,金蝶公司全年全国巡场“领袖峰会”金牌主持; 2013年,全球TOP100培训之最佳人力资源管理专家; 中国总裁培训网首席战略发展顾问; 中国总裁网首席人力资源管理专家; 中国总裁网首席领导力专家 中国精英俱乐部 副秘书长; 上海财经大学、湖南大学、中山大学、新疆财经大学、深圳大学、广东美术学院、北京大学(心理系)、武汉科技大学等多所大学的特聘客座教授、就业指导专家组成员。 四、工作: 1、1987-7~1993-12月,讲师,北京机械工业大学。 2、(下海)1993-12~1995-6月,创建北京新彬国际信息有限公司,为北京94年亚洲残疾人运动会、95年北京国际马拉松运动会充当国际电视转播总代理及海外(美国)招商总代理;同时,为卫生部创建《引进国外医药设备与技术》杂志社及杂志。 3、(南下)1995-7~1997-6月,深圳市通海生物制品有限公司,董事长助理、人事主管,逐渐成长为人事部经理。 4、1997-10~1999-2月,深圳中兴通讯公司(600528),总裁办企管部经理,其间,主创了中兴通讯首版《企业文化》,负责《中兴通讯》报刊管理,兼职总裁侯为贵的秘书(主要负责撰写他的署名文章,如元旦献辞等),参与1999年中兴通讯的事业部组织变革。 5、1999-2月~2001-6月,中华网公司(Nasdaq:CHINA),中国区人力资源总监,兼任中国区首席执行总裁助理,其间协助公司在美国纳斯达克上市(中国首家海外上市公司),辅导北京、上海、杭州、西安、广州分公司的成长与管理。 6、2001-7~2001-11月,受创始人之一(袁金华)邀请,出任三一重工(600031)控股集团总部人力资源总监(总部长沙)(由于文化不适应而主动请辞);   (再次受创始人袁总之邀)2004-6~2005-5月,出任三一重工之北京三一通讯公司首席行政副总裁(北京),期间,以我为核心,实施“战略转型与系统变革”,辅导企业从技术导向型 向 市场导向型转变。(2008年又再次受邀但因我有其他重任在肩而婉拒)。 7、2001-11~2002-7月,出任深圳市彩虹建筑材料有限公司 人力资源总监,负责人事、行政、信息与法律事务管理,重大成果是,将企业由几个独立事业分支合并成了一间集团企业,全部的管理体系文件均由我一手制作(含组织结构、授权手册、工作流程、管理制度、薪酬设计、福利体系、行政表格等,并且一直沿用至今);   (再次公司董事长受邀)2008-9-2011-10月,出任深圳市彩虹精细化工股份有限公司(002256,彩虹建材的上市公司) 行政副总裁兼人力资源总监,负责企业战略管理、人力资源管理、行政管理、信息管理、法务管理、对外公关管理。协议期满结束。(离开时我言还会有人生当中的第三次合作,但时间未定) 8、2002-7~2004-6月,出任深圳市爱施德电讯有限公司(002416,韩国三星GSM的中国总代理公司) 人力资源总监,兼任 深圳市神州通集团(以爱施德为核心的集团公司)人力资源总监与培训总监。期间,以我为核心,实施“战略转型与系统变革”,让企业从历史年度经营额度19亿(不到2年)提升至超过 80亿,全国分支机构从35家提升到78家,全国中层干部全部换血一遍。 9、2005-5~2006-6月,出任广州悦讯通讯有限公司 人力资源总监。期间,通过连续6个月的培训与“战略转型与系统变革”实施,企业从第七个月起,连续5个月的净利润月月翻翻,直至2006年6月份企业售卖给了日本上市公司Design Exchange公司(结束、离开)。 10、2006-6~2008-9月,出任广州市中之豪实业有限公司(集团)人力资源总监,兼任董事长助理。期间,为公司实施“战略转型与系统变革”,塑造了一个非常正规的管理体系与文化体系,特别地,为公司创建了上海箱包公司、杭州纺织品公司、温州皮质制品公司、兰溪鞋业公司、义乌箱包公司、清远投资公司,协助成立肇庆房地产公司及肇庆2000亩的工业园基地。(这里离开是一个机缘巧合,因为儿子准备小升初需要我监督,恰逢彩虹精化邀请,所以顺利回深圳),(离开之时友情商议,希望5年之后能再次携手合作,开设一个管理咨询公司帮助那些需要帮助而又值得帮助的企业、企业家和社会人士的成长,现在条件基本成熟了,但我还是想自己单独作点事情——对培训依然情有独钟)。 11、2011年10起,自己创业广州通盈投资发展有限公司、广州鼎盛园林设计公司,出任董事长、总经理(2013年10月起,任董事长,不参与管理,继续为成为一名出色的商业讲师而努力)。 五、文化 使命: 1、通过帮助同事、朋友和接触到的每一个人排除工作、生活的困扰,来获得人们的尊重; 2、通过满足企业人力资源、培训、建设企业管理体系的需要,来与企业建成互赢关系; 3、通过以上行为方式,获得自身全面成长于发展,为强国强新做出自己的应有的贡献。 策略: 1、积累各种资源以备需要; 2、经常分析研究知名企业的结构、文化资源和运作案例; 3、跨文化观点设计教材; 4、富于弹性的授课方式; 5、根据企业的总体需求设计培训课程; 6、通过发展个别学员来帮助企业达成恒外的效益; 7、知可为而为; 8、培养为企业和自我共同满足而做事的团队。 行为标准: 1、清水平静,方可照人; 2、言出必行,行出必果; 3、快速诚实的反馈; 4、忠于自我,真挚对人; 5、追求个人全面成长; 6、保持轻松,愉快的工作气氛; 7、虚怀实能,望闻问切。 价值观: 1、人之初,性本净; 2、人是可以通过帮助、教育来改善的; 3、没有必要的事不要做,任何值得做的事情都要做得最好; 4、主动付出,坚信因果; 6、帮助那些那要帮助而又值得帮助的企业、企业家和社会人士的成长,是我生命最快乐的源泉; 7、中国在21世纪的世界舞台上必然有重要的地位。 六、风格 亮点突出、卖点鲜明; 观点新颖、视点独到; 感染力强、说服力透; 环境控场得心应手; 语言驾御游刃有余; 思想张力热情奔放; 嬉笑怒骂、言近旨远; 生活小道理,诠释人生哲学大智慧。
关注我们 微信微博

关注微信公众号还送30元代金券哦~赶紧关注吧!