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肖伟亚:研发绩效管理问题剖析

发布时间:2013-11-07 10:11:58 阅读(775) 评论(0) 分类:公司战略

 对企业研发人员进行绩效考核从而达到激励的目标一直是困扰企业的一大难题绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用……

研发团队绩效考核的目的:绩效考核,是实施员工激励的一种手段,是实现劳动过程的一种控制,是员工自身价值的一种提升,是企业经营管理的一种改善。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发劳动积极性都具有十分重要的意义。但是,许多企业对员工进行绩效考核时,往往把目标停留在发奖金、搞分配上,这就大大降低了绩效考核的功能和作用。因此,提高对绩效考核的认识,掌握绩效考核的目的,科学的确定绩效考核的目标,是正确实施绩效考核的关键问题
一、研发技术人才的特点
研发人员是指在企业中从事科学理论研究、技术攻关或者负责产品设计、开发、更新换代及提供技术专利或技术支持的知识型工作人员。一般来看,研发人员拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神,这种技术创新知识和创新精神与企业的其他资源相结合,能够转化为具有市场价值的产品和服务,为企业带来利润和市场。相比普通员工而言,从事研发工作的人员大多具有以下特点:
  1.工作自主,富有创新精神
  一般来说,研发人员从事的是一种复杂的、创造性思维的工作。他们在复杂多变的环境下,依靠自己的知识积累和灵感进行创造性的工作,推动技术进步和产品创新。他们具有自己的专业特长,在某一领域是专家,追求多样化、个性化和自主性,强调工作中的自我引导和自我管理,渴望工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛。
  2.流动意愿强,有强烈的自我实现愿望
  由于研发人员占有特殊生产要素,即知识,而且他们有能力接受新知识、新环境和新任务的挑战,因而拥有远远高于普通员工的职业选择权。基于较高的个人素质和职业追求,知识型员工在考虑职业途径时很少会固定于现在的组织和职位,因而流动意愿较其他普通员工高。他们具有实现自我价值的强烈愿望,渴望职业上的成功,高度重视成就激励和精神激励;具有很高的创造性和自主性欲望,追求知识技能的提高。
  3.团队工作,劳动成果难以衡量项目经理圈子
  首先在创新不断加快、难度不断加大的情况下,创新活动很难单独一个人完成,为提高企业研发绩效,企业的研发活动普遍由团队负责,随着企业间合作研发形式的日益普及,跨企业的协作研发团队组织形式也大量涌现。研发人员依靠团队实现个人的价值,而团队则依靠团队人员的精诚合作取得成功。因此,研发成果是多是团队智慧和努力的结晶,很难衡量个人在其中的贡献。其次,研发人员的工作成果常常以某种创意、技术发明和管理创新的形式出现,因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态,工作成果不能单纯的以数量来计量,定量的绩效指标提取困难。
二、研发团队绩效考核的原则 
(一)结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主:对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。
(二)外评与内评相结合,以外评为主:内部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但是,评价的目的应该强调外评。
(三)价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主:只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。
(四)评价系统要尽量客观:在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。
三、研发绩效管理体系的方法探讨
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力,以关键绩效指标和工作目标设定为载体,通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效,实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为:制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。由于财务指标的局限性,美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
四、研发团队绩效评估体系初探
近年来,研发团队管理的问题吸引了越来越多研究者的目光,而研发团队的绩效评估系统是研发团队管理中的一个重要的组成部分。关于绩效评估有以下几种认识:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为;还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应,而是强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。在实际应用中,对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种,也可能是对各种绩效概念的综合平衡……
五、研发绩效管理的七个常见误区
对研发人员的绩效管理是企业绩效管理工作的重点,但由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、周期性,因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度。据有关调查显示,“如何构建有效的研发绩效管理体系”已成为困扰研发部门甚至企业领导的管理难题之一。在具体的操作中,往往出现研发绩效管理制度执行不下去,或者流于形式,或者效果不明显,或者起了负面作用等现象。于是许多人对研发绩效管理产生怀疑,对研发绩效管理给予否定。原因出现在哪里?笔者认为,究其原因在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中,对于研发绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解,陷入了研发绩效管理的误区…
六、研发部门绩效管理建设方法
无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,最终将被市场淘汰。绩效管理成功的企业,都具有以下三个特点:
一是能正确看待绩效管理的作用,同时具备推行绩效管理的前提条件;二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系;三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧…
七、研发绩效案例讨论与分析
    三只老鼠一起去偷油喝。找到了一个油瓶,三只老鼠商量,一只踩着一只的肩膀,轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉,当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上,不知道什么原因,油瓶倒了,最后,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,大家开会讨论失败的原因。最上面的老鼠说,我没有喝到油,推倒了油瓶是因为下面第二只老鼠抖动了一下,所以我推倒了油瓶,第二只老鼠说,我抖了一下,但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下,我才抖动了一下。第三只老鼠说:“对,对,我因为听见门外有猫的叫声,所以抖了一下。
“哦,原来如此呀!”
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议:营销部门的经理A说:“最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做,研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说:“我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,我们的预算很少,就是少的可怜的预算,也被财务削减了!“ 财务经理C说:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。“ 这时,采购经理D跳起来:“我们的采购成本是上升了10%,为什么,你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。”
A、B、C:“哦,原来如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈!”
人力资源经理F说:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!!”
面对这种情况,大家有什么好的解决方案吗?
【相关分析】(29个分析)
·自我责任担当问题缺失,是导致老鼠问题的最主要问题,如果大家发生问题时,都先自我讨论。或者多找找自我的问题,事情就不会是这个样子。总之还是要建立相关的预防机制。
·我觉得案例之所以失败反映了两个方面的问题:
一、风险管理不足
项目过程中需要将各种可能的风险事件以及概率估计出来,找好应对办法
二、项目的成功需要每个参与人员的努力
在项目实施之前需要激励每个参与人员全力参与其中,保证每个参与人员全心全力做好份内的工作。
·案例的代表如下:
油是利润,是奖金分红; 第一只老鼠做最重要的,最容易产生绩效,享受分红. 如果油水不多,第一只老鼠喝多了,以后就没油吃.
但是,第二只老鼠,第三只老鼠没油喝. 没有奖金,也没有激情,当然不在意第一只能不能喝到油.
如果有点油水给第三只老鼠,它会更认真,区分是真的猫叫,还是假的,猫有没有过来的意思,团队也不容易垮. 你说的好像乱七八糟的。你的观点跟绩效有关吗?
最下面的老鼠正是刚才的第一只
·我为团队服务,并分担团队的成败责任。坚持最高品德标准是没个人的职责。个人成败操之在我,我必须从经验中不断学习。
·公司应该有个总经理或管理层统筹把握,其职责就是解决管理中存在的问题,根据所遇到的问题,采取相应的对策。
·难道这个企业每一个环节都要在一棵树上吊死吗?我看人力资源经理应该好好检讨一下企业每个环节的用人问题.正如一个企业需要多元发展一样--产品是多元,客户是多元,资金是多元的,材料供应是多元的,服务是多元的......企业管理人才的思维更应该是多元的,因为这不仅可以决定整个企业的多元经营发展,而且可以使企业工作方法是多元的,解决危机渠道是多元的,在每一个管理环节上都有多元的应对策略,否则任何一个环节出现问题都会造成整个管理链的破碎.
·案例反映出公司在项目横向管理方面比较薄弱,本位主义比较严重,当然这比较普遍。一般而言各个部门的工作相对独立,彼此信息缺乏有效的沟通。当然最后项目失败这也不全是项目经理的责任。项目一般都有特殊性,但原则上需要多个部门协同作战,矩阵管理非常必要,项目经理要做好与职能部门经理的沟通工作。这样追究责任时各找借口,互相推诿的情况就能尽量避免发生。
·案例反映出公司在项目横向管理方面比较薄弱,本位主义比较严重,当然这比较普遍。一般而言各个部门的工作相对独立,彼此信息缺乏有效的沟通。当然最后项目失败这也不全是项目经理的责任。项目一般都有特殊性,但原则上需要多个部门协同作战,矩阵管理非常必要,项目经理要做好与职能部门经理的沟通工作。这样追究责任时各找借口,互相推诿的情况就能尽量避免发生。
·还是歌里唱的好:团结就是力量不知大家喜欢看动物世界节目中----狮子捕杀水牛
一、从表面上看:一群狮子通过追逐将一头水牛从水牛群中隔离出来,然后你抓一爪子、我咬一口、他爬到水牛背上,最后将水牛杀死。情景非常血腥和壮观。
二、从内部看:是狮子集体协作、责任明确。开始大家分布在事先预订好的位置,确定目标,只要领头的狮子一起动,大家都从各个方向朝着目标飞扑过去,将目标围住。然后大家从各个方向骚扰水牛,等水牛的体力消耗的差不多时,一只负责爬到水牛背上,将水牛压倒。另一只负责咬住水牛的脖子,杀死水牛,其他的就负责从各个位置压住水牛,不让水牛起身,最后将水牛杀死。其中只要有一个环节出错,结果就是让水牛逃跑。
一个项目也是如此,每个部门即时独立的,部门与部门之间又是协作的,才可以完成项目。总之,有了协作不一定能够完成,但是没有了协作就一定完不成。
·没有那么深奥,很简单的管理问题,却搞的那么复杂了啊。案例中的老鼠不是解决问题,不是去发现问题的解决,是在逃避问题,问题怎么能解决,这样的结果个个都成了硕鼠,会有鼠患的。至于问题的内外都在其次,队伍团队建设,一开始项目相关人就要有一致的项目理解。
·无论做为一个企业的远景战略发展,抑或是一个无论大小的项目执行过程,在工作目标明确之后,首要的工作便是为实现这样的目标建立一个肯为之奋斗和贡献的团队。进来讲究贡献逐渐被现实主义淡化,但一个团队的拼搏奋斗精神是实现项目目标的关键。
在此基础上,构建一套合理的绩效考核机制是对工作团队考评、激励、奖惩,特别是在实现目标过程中防止出现目标偏离的重要管理手段,也是出现重大责任事故后分析原因、纠偏以及进一步预防后续可能发生的类似风险的重要办法。同时,团队的领导人在此过程中也会起到至关重要的作用。
在老鼠案例中,三只充满激情的小老鼠构建了一个临时的团队,在实现有福同享有油吃的过程中,由于各执一词,虽然之前也是分工明确,但由于下面两个基层工作的老鼠没有完成其该实现的功能,最终导致有福共享有油吃的目标没有实现,而且还造成了内部出现了潜在的不信任危机。同时在这个小团队中,缺少一个强力的领导,在出现问题时树倒猢狲散就不可避免。
在企业案例中,几个有明确职责接口和分工的部门,在实现销售指标的过程中也出现了类似老鼠偷油的现象,这在企业管理中是经常发生的事情。时刻明确各自的职责、加强过程中的管理和监控、给予团队的领导者充分必要的管理权限,是解决这样问题的较为有效的手段,也是一个项目执行团队的基本管理手段。
·感觉各位分析都不错,可惜遗漏了一点。
案例的代表如下:油是利润,是奖金分红; 第一只老鼠做最重要的,最容易产生绩效,享受分红. 如果油水不多,第一只老鼠喝多了,以后就没油吃.但是,第二只老鼠,第三只老鼠没油喝. 没有奖金,也没有激情,当然不在意第一只能不能喝到油.如果有点油水给第三只老鼠,它会更认真,区分是真的猫叫,还是假的,猫有没有过来的意思,团队也不容易垮.
·事情发生了,要分析原因,从中找出规避办法来,首先是项目经理的责任,没能识别风险,做好风险规避,预先想到有可能猫会来,那怎么确认猫来了,确认了,怎么做等等,如果做不到这一点,是项目经理能力不够,可以考虑通过培训等手段提高他的能力,或者帮助他们进行风险识别,事后总结应该首先找出不足的地方,然后考虑以后再发生同样问题怎么应对,过多考虑的应该是应对的很成功,怎么表彰,而不是应对失败怎么惩罚。
个人感觉这因该是个风险管理的问题,三个老鼠既然决定去偷油,就必然存在风险,企业也是一样,在大的市场中也必然存在众多的风险。风险是个双刃剑,风险高回报也高,这是早已为人们所认识的,想得到多高会报久的承受多大的风险,这是必然的,故事中的老鼠在开始的时候,只想到回报而忽略了对风险的认同,也就是为了得到那瓶油你愿意承担的最大风险极限(可接受性)是多少,只有在风险可接受的程度达成一致得前提下,采取行动才可能达到步调一致,而不至于时候产生推诿扯皮现象,回到故事中,如果最低下的那只老鼠判断猫的声音很大,可能会带来生命危险,及时撤出,因该说是为了减少更大的损失,相反如果猫的声音很远,万群可以不必管它。但在实际实践中,这个风险判断因该是再协商达成的。
个人并不觉得惩罚是做好的办法,惩罚是一种手段,并不是做好事情的关键。试想这次惩罚之后又遇到什么意外的时候,每个人首相想到的更会使如何免责。
·看到这个案例,我想到了我所经历的和我所看到的很多事情。在此也算是有感而发了。我们还是先看看那三只可怜的小老鼠吧。
三只老鼠为了喝到放在高处的油,采用了叠罗汉的方法,为了让三只老鼠都喝到油,又采用了轮流叠罗汉的方法,前两次叠罗汉喝油都成功了,但到了第三次失败了,原因是一声猫叫。这是一个项目失败的案例,但更为失败且带有普遍意义的是后面的情节。三只老鼠头脑中不断闪烁着老爸那严厉的面容,于是哥三个开始找原因,当然是能避免老爸臭骂的原因,于是就让那该死的猫承担全部责任吧。这样,除了加深了老鼠家族和猫的仇恨外,对三只老鼠可以说是最好的结果了,虽然第三只老鼠没有喝到油,但是也总比让老爸羞辱一番,外加今后不许参加如此有油水的活动强多了。
逃避责任是每个人的天性,没有多少人会愿意主动承担责任,况且有些事情的确不是不想做好,而是没做好。我们先看看这个项目的启动过程。
三只老鼠恐怕都是头一次进行这种活动,所以,在计划过程中没有能够很好的预见到,在活动的过程中会出现猫这种情况,项目管理中叫风险。就这样一个意外事件(在三只老鼠看来)造成了项目的失败(虽然不是完败)。其实,在组成这个行动小组时就出问题了,老鼠爸爸为什么不给他们委派一个经验丰富的老鼠作老师呢?对于三个初出茅庐的小家伙你指望他无懈可击,那简直就是天方夜谭。所以,项目的失败首先是老鼠老爸在人员安排上出了问题。
另外,我们大家都知道,项目处在一个比它本身大得多的环境之中,而项目管理只是项目成功的一个必要条件,而非充分条件,也就是说项目管理可以提高项目的成功的概率,但并不能保证项目成功。即使是一个有经验的项目经理,编制了很完善的项目计划,也同样不能保证项目的绝对成功。既然如此,我们首先应该对项目失败有个正确的认识,作为领导,不应该项目一失败就马上想揪出几个坏蛋来警告员工。这也是我们目前绩效考的问题所在。目前的绩效考核让人觉得是在揪坏蛋,而不是避免错误发生。
以前曾在《参考消息》上看到过一篇文章,题目是《绩效考核搞垮了索尼》,文章是原索尼公司的一名高管写的。文中写道,在索尼公司成长的初期,大家凭着一股激情和热忱,跟随着企业领袖,一同将索尼公司推到了世界的顶峰。2000年前后,公司引入了美国的精细化管理,绩效考核开始在公司内推广,本想借此提高公司的工作效率,没想到,工作效率下降,矛盾增多,更为可怕的是大家没有了激情,没有了与企业同生死,并以自己是索尼的员工而自豪的精神。索尼公司也在绩效考核的过程中慢慢的离开了顶级公司宝座。
从以上的描述我们看到了绩效考核的另一面。目前,绩效考核成了大多数公司用以约束员工的一种工具,领导用绩效考核结果来判断员工的工作状态,给与员工奖励和惩罚,员工为了避免惩罚,在绩效考指标的制定上不断的注水,于是大家开始玩起了猫捉老鼠的游戏,企业也就在这种游戏中慢慢的消耗掉。在上述文章中,曾经提到索尼公司的员工故意放宽工作指标,而作为员工的领导,在向上级汇报时,再度放宽,就这样最终一个毫无进取精神的指标诞生了。即使是这样一个指标,大家也都因为进取心的问题,而可能不会实现,否则,下一次的指标恐怕就不会这么保守了。
其实,这个案例的背后隐藏着目前的一个普遍问题,绩效考核到底给我们带来了什么?他应该给我们带来什么?我们是需要激情,还是需要约束?我们的员工都是不能信任的吗?我们就那么恐惧失败吗?
以上仅为个人的看法,但本人的亲身经历,使我对当前的绩效考核的目的和作用表示怀疑。
·首先,三只老鼠和企业问题存在以下的共同点:
第一. 在外因作用下引发内因。外因老鼠和油瓶以外的因素,也就是第三只老鼠所说的猫叫。和公司成本提高的外部因素。
第二. 外因作用下产生的连锁反应。老鼠之间的不协调导致偷油失败和企业部门之间的合作出现偏差导致的市场业绩下滑。
第三. 问题产生后的检讨推卸。都不承认主要责任在自己。
我们都明白,老鼠听见猫叫就发抖是一种条件反射,是本能。那么由于第三只老鼠的发抖导致第二只老鼠的抖动就很正常了,第二只老鼠的抖动也是一种条件反射,是本能。第一只老鼠由于把自己的平衡建立在第二只老鼠和第三只老鼠身上,那么它推倒油瓶也就不奇怪了。这样分析的话,整个过程实际上不涉及到其他方面,完全是因为条件反射,或者说是本能导致的。
而对一个企业来说,市场波动导致公司内部波动是一种本能,类似于老鼠的条件反射,可是作为企业来讲,市场波动造成的影响是可以通过人为控制减小或者避免的。如何让各个部门之间独立和统一,其实是企业需要研讨的问题,其次才是追究为什么市场波动造成公司利益下滑。
实际上,营销部、研发部、财务部、采购部四个部门之间所说的都是本能调节的问题,类似于老鼠。可是我们还要想到一点,究竟是谁下达了命令,让财务部缩减了研发部的经费?这一系列连锁反应其实都是由决策者造成的。也许有人会说,作为公司员工,应该在各种困境下努力拼搏,为公司做出贡献。然而,能在困境中做出成绩的人太少了,大部分人都是按部就班的努力工作着。这就好比给你十元钱,你能买十根雪糕,可是我现在给你五块钱,你买不来十根雪糕一样。
中国有句古话,叫“巧妇难为无米之炊”。销售部门因为没有给更多的新产品而导致市场下滑,似乎有情可原了。研发部门因为经费不足而缩减了研发数量,也有话可说,财务部门因为采购成本增加而减少了研发经费更在情理之中,采购部因为市场变化不得不提高成本没有错误。那错在哪里?
企业和员工之间经常这样对话:企业能给员工什么?员工能给企业做什么?问题是对立的。如何达到一个平衡点,让企业利益最大化,让员工利益最大化,非常重要。很多企业都想用最少的投入获得最大的产出,可是没有多少人是傻瓜,白干活不拿钱的人几乎没有。同样,也没有免费的午餐,不干活白拿钱的工作也找不到。这个社会是功利的社会,想让各个部门利益最大化,需要的是利益平衡点,需要的是决策者的领导艺术。
如果猫叫的时候,老鼠可以听而不闻,如果市场变化的时候,决策者可以选择最佳方案,那么所谓的问题都会得到解决。
这个老鼠和公司绩效的问题,或许在很大程度上并没有关联。交流也好,沟通也罢,老鼠在任何时候都是害怕猫的。
当然,这是我的理解,没有这方面的经验,所以观点可能是错的,既然作为讨论者,也算是从反方向提出一些思路吧。
·案例中推诿的内容都是客观原因。一件事的成功,不能单靠客观原因,主观因素应该占大比例。
我认为,出现状况受想象的不应该是推脱责任,而是从自身出发,想一想自己的责任。正如前边前辈所说“新产品的研发和资金投入也未必成正比关系,一个泉思文涌的诗人就算喝酒也能写出好诗,而一个莽汉天天大鱼大肉也未必想到什么”。所以,主观的问题解决了,客观的问题也就迎刃而解了。
·我和群里一些朋友交流了一下,大家达成了这样一个共识,这个是典型的责任推诿,并且预警机制做的不好,团队的配合也没有达到默契的程度。“其实这个事情是不可能完全避免的,主要还是应该加强应急机制,有时这个问题的出现是很偶然的,关键是看谁反应的快”群里朋友的原话。呵呵,第一次评论,不到之处请大家指正!
三只老鼠相互推诿的原因在于他们之间的关系是联系非常紧密,相互之间无法形成的独立的责任标准,因此,一旦有事,很容易就推诿到别的单位或者部门。
绩效的管理考核应该尽量量化并且要责任要明确,减少或者清晰各相关部门或者人员的责任界面。
·市场瞬息万变,企业不管是面对内部竞争还是外部环境的变化都需要有未雨绸缪的准备,当产生问题时我们应该合理应对,而不是互相推卸责任,大家应该互相信任体谅才是正确的做法.
市场销售出了问题,跟新产品的研发有一定的联系,但是如何在不利条件下保持企业正常运作在问题之前是否考虑到?
另一方面,新产品的研发和资金投入也未必成正比关系,一个泉思文涌的诗人就算喝酒也能写出好诗,而一个莽汉天天大鱼大肉也未必想到什么,所以研发应该更加注重人才的培养.
财务部方面应该要有所预算,根据对公司实际情况的分析来合理运作,这样在出现财务危机时应对自如.
采购部应该掌握最新的原料信息,与供应商建立长久的合作计划,同时发掘新的合作伙伴.
另外我认为企业对于部门应该多予以奖励,不要只看见老鼠没喝到油,而忘记了第三只老鼠也许救了三只老鼠的命.增加各部门的交流,也许下次第二只老鼠会告诉第三只老鼠:有我在上面盯着,你就不用害怕了,这样第一只老鼠喝油,第二只老鼠把风,第三只老鼠全心支撑,何患无油?
·任务失败无论何种主观解释都不能原谅,一定要对相关责任人进行处罚。
通过这个案例,能看出每个单元都把与自己相关单元的简单消息(或者信号)当成对自己有直接关联的信息,体现出各单元没有有效的交流渠道,同时在这之上的层面也没有一个情报部门对所有与之相关的消息收集、整理、分析、评估、使用的过程;最终导致了以讹传讹,一点点的不利消息夸大为影响成败的关键因素。
作为公司,应该建立完整有效的情报体系,并给各部门间提供通常的沟通渠道,即使分享信息,对避免类似失败应该会有帮助。
·这个案例反映了一个项目管理中项目立项和计划的两个重要方面,首先,项目经理在项目计划时就没有明确各项目成员的责任,这是造成最后相互推诿责任的主要原因。另外,项目经理在项目立项时对风险评估的不足也会导致项目无法正常完成。
·看完案例,第一个想到的就是项目横向的管理比较弱,也就是各部门的工作相对都很独立,彼此信息不公开,缺乏有效的沟通。项目经理没有采取措施把各部门工作串连起来。所以到最后项目失败,追究责任的时候就都开始找借口,互相推诿。当项目比较复杂,需要多个部门协同作战时,矩阵管理是必要的,同时项目经理要做好与职能部门经理的沟通工作。
问题的实质是相互的推委,例如销售的问题的主要原因是没有新的产品吗?开发的原因是单纯的没有资金吗?等等,其实问题的存在是各个部门在寻找推脱责任的理由。
因此,我以为首先是解决问题原因的分析的问题,这是一种心态、一种方法,找出问题的主要原因,而不是找出推脱责任的原因。
再者,我们需要针对问题找出解决的方法,可以进行跨部门的分析会议,针对问题找出解决的方法。不要追究责任。我们的主要目的是解决问题,而不是主要惩罚某个人或某个部门,这是我们需要解决的问题吗?
第三,根据分析的结论指定每个部门的行动计划,并组织实施以实现我们共同的目标。
·最主要的责任,和最主要的问题。是组织和责任分配,风险管理。
前期提出来偷油之前。没有认真的分析怎么样来做,怎么样做最好,或者其它的方案。进行对比分析,判断。方案不能只考虑怎么做,还得再将风险和对策,一一考虑,应对。然后,选择适合的方案,进行工作与责任分配。并明确领导与指挥人。将责任和工作分配与利益和能力挂钩。
分配完毕,预先演练一次,并明确可能的其它方案的内容。
接下来,要求各老鼠谈谈自己的要求和认识。根据各人情况和内容,进行针对性调整。
接下来,进行实际行动。
三只老鼠偷油,出现这个情况,和一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃,是一个道理。
问题出在那里?项目管理!那里有责任和管理。
下面的企业的案例。最主要的问题,也不是各部门经理。在那里?
在总经理。当然,各部门有各部门的责任,做的工作是什么样的结果,人力资源管理对各人另有评价和价值认识。但和总的工作分配,和内部协调,组织,与市场应对来说,责任在总经理。
其它部门经理提出的,只是客观现实。环境就是这样,怎么样在这样的环境中取得成绩,这才是工作内容的根本出发点。这是总经理的工作内容。罚,应该重罚总经理。
·一、在现在的市场中,企业生存和发展所依靠的是:
(一)低价格
(二)高质量
(三)高校售后服务
众所周知的,我们的项目管理共分为九大知识管理体系。但是,它始终是离不开三大目标管理:1 时间——进度管理
2 成本管理
3 质量管理
在这三大管理中是相互依存的,同时又是相互影响的。能够很好管理这三大管理,那么在有着很好的范围控制下,我们的企业就会在企业创新中不断前进和取得成效,现在我们不是在一味追求效率,而是在不断强调效果。
二、在老鼠们的项目中共体现出3大管理:
(一)人力资源管理:共建一个高效有组织的团队。
(二)沟通管理:有目的地消除心理障碍,使团体凝聚力巩固。
(三)范围管理:考虑此项目所涉及的一系列任务。
(四)进度管理:合理分配时间。
(五)整体管理:事前准备。
(六)风险管理:明确责、权、利。
·遇到问题向别处推脱是一种心态,这种心态在项目出现问题时非常普遍.
员工说项目经理的工作不得力,监管不好,没有安排好计划.项目经理说出现意外,客户修改需求.公司高层说天气不好,供应商不好,政府行政拖时间等.
总之,人们经常说项目缺乏时间人员金钱,但从来不缺少失败的理由。
就该问题给力咨询提出以下解决方案:首先是最上面的老鼠要被罚,它是主要做事的,其他的是配合它,失败的主要原因当然由它负责.第三只老鼠和第二只老鼠一样受罚,它们没有很好的完成配合工作,导致项目失败。我做项目要看结果,不管借口怎么样,失败就是失败.再华丽的借口也无法掩饰失败的丑陋。其中罚的最重的应该是最上面的老鼠.在未明情况下放弃项目,也未对下面出现的情况进行沟通,导致整个项目失败。
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简介:从战略到高效执行体系锻造者! 1、中国知名系统研发与创新管理专家(首创研发价值链创新管理咨询模式); 2、国际注册管理咨询师CMC、世界咨询师联合会会员; 3、中国传统制造型企业研发体系转化与ODM升级(探索实践)第一人; 4、中山大学EMBA、中南林业科技大学设计学士; 5、《研发资讯》《家具与室内装饰》《销售与市场》《人力资源》《华东家具》等杂志特约撰稿人; 6、项目管理协会会员,PMP讲师、中国DH产业联盟研发经理人俱乐部特聘专家; 7、广东省中小企业发展促进会特聘专家,中国RDH产业联盟特聘专家;中国总裁网特聘专家品牌讲师、中华讲师网品牌讲师、中国培训网金牌讲师等国内几十家机构特聘讲师; 8、培训经理人、人力资源杂志、世界工厂网等多家媒体特邀专栏专家。 咨询价值观 A、专业使命:中国中小创新型企业研发体系转化与ODM升级的倡导实践者! B、人生愿景:游走于艺术与管理之间,寻求和谐与统一的美! C、咨询态度:为有价值的事情群策群力,用饱满的热情全力以赴!
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