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企业如何用好《绩效管理》这只“管理抓手”?

发布时间:2013-11-21 17:11:28 阅读(1050) 评论(0) 分类:绩效薪酬

 

以《绩效管理平台》保障企业与员工实现“稳步、快速、协同发展”(2/2)
白洪山   专注于组织能力提升与组织变革管理    Hudson_pak@21cn.com
在国内一些推行绩效管理的企业里,有一个常见的现象:企业实行绩效管理后,非但企业的执行力、绩效水平没有提升,反而搞得大家满腹怨气:员工觉得很不公平,认为我的绩效指标完成了,你就应该给我打高分、发奖金;老板也觉得很无辜,公司的整体目标根本没有完成,公司的战略执行力、组织效能都没有明显改善,凭什么还要额外奖励员工?那岂不是破坏了公司的价值体系?
甚至对于有些企业来讲,在没有实行绩效管理的时候,各级管理者还能够凭借自己的经验、自己的管理方式完成公司、部门的任务和业绩指标。而实行了绩效管理之后,由于主要精力都放在关键绩效指标的跟踪、管理上了,而指标的有效性、准确性又比较差,管理流程、方法又比较粗糙,管理的效果会更差。这也成了导致很多企业、管理者不敢用、不愿用绩效管理的一个主要原因。
究其原因,出现这些问题主要还是企业绩效管理的理念、目的,以及用于绩效管理的指标体系、管理体系出了问题。通常来讲,企业讲的绩效管理往往是指对“员工绩效”的管理,而事实上,一个好的绩效管理应该是指包括“组织绩效”、“员工绩效”、以及“员工绩效与组织绩效”的协同一致、有效互动的整体管理问题。
当然,对于不同企业、不同发展阶段,企业进行绩效管理的目的可能不一样,很难一刀切。但是对于像我们公司这样处于由机会导向、向战略导向转型的企业来讲,公司绩效管理的目的,一定不仅仅是停留在微观的员工打分这个层面,而是要将战略执行力、组织能力打造、组织竞争力提升的“图像”、要求、期望、计划,通过“组织绩效”和“员工绩效”两个层面绩效管理的体系和PDCA过程变成各级员工协同一致的行动现实、绩效结果。“绩效管理”必须是确保公司提升整个组织竞争力的“管理抓手”,是将公司战略构想转化为公司整体市场竞争力的“传动系统”。
因此,要真正用好绩效管理这只“管理抓手”,必须解决好两个问题:1、这只“抓手”要抓得准,抓到的内容要的的确确是提升战略执行力、提升组织效能、提升组织竞争力必须控制的核心内容,要能够真正实现对公司、部门、员工三级主体之间协同、一致地努力提升组织竞争力的牵引作用,即必须构建出能够及时、准确地反映战略执行力、组织竞争力的“绩效指标体系”、“绩效责任体系”这个“管理抓手”;2、这只“抓手”要抓得住、抓的有力,要能够确保充分发挥企业现有资源、员工创新能力的同时,协同实现个人绩效、部门绩效、公司绩效三个层面的共同效果。即必须建立以PDCA活动为主线的管理规范、激励机制,打造出整合企业资源、协同员工行动、提升市场竞争力的高效“传动系统”。
一、提升组织竞争力的“管理抓手”——“绩效指标体系”
(一)      以《SVB原则》为框架建立“绩效指标体系”
按照组织竞争力打造的基本原则:“以战略为导向、以价值链为核心、员工行为有效为主线”(《SVB原则》),“绩效指标体系”的建立,也必须能够体现这三个方面的要求:
1、      体现“以战略为导向”的要求。对于刚刚开始进行由机会导向、向战略导向管理转型的企业来讲,在其关键绩效指标体系当中,往往是财务性指标、业务性指标还算比较容易明确,而真正体现战略模式、战略体系、核心竞争力要求的深层次战略性指标,缺失就比较严重。
因此,在建立关键绩效指标体系时,尤其应关注在公司级的中、短期绩效指标中,必须包括体现战略意图、战略组合、商业模式、核心竞争力要求的指标,包括体现市场定位、价值主张、业务模式、管理模式设计规划的指标,包括体现公司的战略实施举措要求的指标。这些指标的有效建立,关键绩效指标体系才能够完整体现、有效承担起战略执行体系、战略实施举措“抓手”的责任。
方便起见,在确认公司的年度绩效指标时,我们可以借助平衡计分卡(BSC)的四个纬度,将经营战略、业务战略、职能战略三个核心战略体系的要求呈现出来,这种呈现形式也便于我们检验指标与战略之间的匹配性。同时,从保障战略实施的角度,还需根据战略目标与现状的差距、举措要求,将公司层面的战略举措也转化为明确的关键绩效指标要求。
2、      体现“以价值链为核心”的要求。在国内企业常见的绩效管理困惑中,多数企业执行力缺失是因为在战略与组织体系设计规划环节,没能将实现战略目标、模式、能力的要求,有效转化为对组织体系、运营体系、机制体系、资源和员工能力体系的准确要求造成的。而造成绩效指标有效性不够的原因,主要是组织体系、运营体系规划与澄清过程模糊导致的。
在我们公司里,这个环节的工作做得还是比较扎实的。经过一年多的战略与组织体系工作坊,我们借助“价值链平台”这个体现战略意图、支撑商业模式、承载核心竞争力、确保组织高效运营的基础管理平台,将公司的战略模式、战略体系要求,完整、系统地转化为了对组织体系、运营体系、机制体系的明确要求,转化为了对关键资源、关键方法、关键能力等关键成功要素体系明确要求,基本解决了组织体系与战略执行要求匹配的问题。
因此,在绩效指标提取环节,只要紧紧围绕价值链“通、强、有力”的要求,将有关环节定位方针、关键活动产出、关键成功驱动要素(KSF)的要求,以及将价值链各个相关环节、相关功能相互之间的承诺与要求转化为相应的控制指标;将管理模式、有效管控、协同执行、风险防范等要求转化为相应的控制指标。那么,战略导向、支撑高效组织、实现协同运营,实现各种资源效益有效控制的绩效指标体系,基本可以保障建立起与价值链各个环节、功能要求有效匹配的“指标链”。
3、      体现“员工行为有效为主线”的要求。在员工层面,常见的问题是“只见树木不见森林”,局部绩效很好、整体绩效一般的问题。问题的主要原因,往往是在组织体系梳理、澄清的过程中,对于影响和约束员工行为的责任预期、能力要求、标准机制等的要求不够明确,或者这些要求与员工队伍的实际条件差距太大,从而导致员工的具体行为与战略执行力、组织竞争力的要求脱节,最终导致行为的结果出现偏差。
在之前的战略、组织梳理过程中,按照“员工行为有效为主线”的原则,我们已从两个方面确保了战略执行力和组织竞争力提升的期望可以有效实现:
1、通过GRAM体系,可以有效保障员工承担的责任、目标与战略和组织要求的一致性,确保对员工的能力要求、观念态度要求、激励体系设计与企业的经营理念、战略成功要素、组织高效运营和企业文化基础的一致性;
2、由于将员工能否实际做到战略设计,作为基本前提事先纳入了规划设计环节,这样就可以保证战略体系设计、组织和运营体系设计、关键战略举措设计等等对员工的观念态度、能力要求与企业员工队伍的实际水平基本匹配。
因此,在这个基础上形成的关键绩效指标体系,无论是针对各级员工的观念态度、知识技能、基础素质、行为规范等要求,还是为了确保员工行为有效的有关激励制度、激励机制,其实效性都会比较好。
(二)      整合提炼、形成有效的“绩效指标体系”
为确保绩效指标体系“抓得准”,经过前面三个环节提炼的绩效指标,还应当根据企业当下的实际情况做一些整合、排序,确保提炼出的指标准确、及时、完整地体现了战略、组织、员工三个层面当前的关键任务、关键问题和举措的要求。具体来讲,应对这些指标做几个方面的检验:
1、是否有效承接了战略模式、战略体系、组织体系、资源机制的要求;
2、是否确保了强化战略和组织优势,消除关键障碍和差距的要求;
3、是否确保了指标上下承接、关联协同、相互支撑的协同要求;
4、在运用二八原则进行提炼时,提取的指标是否抓住了关键的内容;
5、为实现关键绩效指标的要求,消除差距相应的改进举措、改善活动、具体绩效任务是否明确并纳入绩效指标体系。
经过这些步骤、环节,体现、管控公司战略执行力、组织竞争力的战略体系指标、组织体系指标、行为体系指标基本提炼完成。接下来的问题就是,为组织绩效、员工绩效两个层面的这些指标找到明确的买家,并通过组织层面、员工层面的PDCA绩效管理活动,发挥指标的“抓手”作用。
(三)      为各级绩效指标找到明确、有承诺的“买家”
借助《SVB原则》,企业的战略体系、组织体系、员工行为与文化理念的要求已转化为组织层面、员工层面可以控制的绩效目标体系。接下来,我们需要将这些关键绩效指标体系明确为公司层面、各级部门、各个岗位的关键绩效指标,为各个绩效目标的落实实施找到明确的“买单者”,确保公司的经营理念、核心价值观、商业模式、核心竞争力、价值主张、业务模式、管理模式等战略体系的要求,以及价值链通、强、有竞争力和组织高效运营、文化理念强化的要求真正转化为了各级部门管理者、各个关键岗位的关键绩效目标、绩效任务、绩效要求。
这个过程主要涉及三个方面的工作:1、公司级关键绩效指标买家的澄清;2、各级部门关键绩效指标买家的澄清;3、关键岗位关键绩效指标买家的澄清。在进行这三方面的澄清过程中,需要注意的主要问题是:
1、在进行层级分解的过程中,要始终保持指标的责任者与组织体系、责任体系、权利体系、资源能力的要求相匹配,是企业系统能力的真实反映指标、真实意图的表现,不是简单地分任务;
2、要确保公司级的目标、要求被准确承接为各部门、各岗位的指标要求,没有遗漏。各部门、各岗位员工承担的指标是必须是有意义的,是服务于公司战略执行、组织高效运营的需要,是确保价值链通、强、有力的需要,是创造价值的活动的真实体现,避免出现无意义的指引。
3、为了确保关键指标(KPIs)的实现,按照现状差距、分析和举措、行动要求,各级部门、各级员工还必须明确反映这些举措、行动、改进的绩效指标,即KPA类指标。这些指标共同组成了对各级部门、各个岗位员工的工作指引,是“管理抓手”的完整化。
在这个环节,借助顾问老师提供的一些方法、流程和工具,将公司级绩效指标层层分解为对各级相关部门、各级岗位的绩效要求、价值创造的指引,从技术层面来讲并不是很难。但是,要想让公司、各级部门相关人员愿意“购买”这些指标,正确理解这些指标、任务的要求并达成共识,愿意为协同实现这些指标要求的绩效结果做出承诺,这是一件比较复杂、有难度的工作,需要借助专业工具的指导,进行充分的沟通、研讨。
目前为止,“工作坊”平台的运用,比较好地解决了参与人员对指标的沟通、确认、承诺问题。接下来的工作中,公司各级部门还需要在各自负责的部门、团队内部引入“工作坊”的方法,确保公司上下各级员工手中都有协同提升战略执行力、提升组织竞争力的“管理抓手”。

 

二、让“绩效管理体系”成为市场竞争力提升的“传动系统”
要想让绩效管理这只“管理抓手”抓的有力、抓出业绩,在能够确保充分发挥企业现有资源、员工创新能力的同时,协同实现个人绩效、部门绩效、公司绩效三个层面的共同效果,必须解决两个问题:1、员工有完成绩效目标的“动力”;2、各级员工的“动力”能传递到市场上。

首先,要解决大家工作“有动力”的问题
“动力”问题解决的好,是发展能力强的企业的共性特征,也是国内民营企业之间老板智慧、老板胸怀差异的高度体现,是一家企业能否创新突破、持续成功的内在原因。国内一批优秀的企业如华为、中兴、美的、万科等,其成功均是源于企业较好地解决了组织和员工层面的“动力”问题。
从组织层面,就是要解决好各级部门“协同创造价值、按价值分享成果”的问题。要按照“阳光化的体制、市场化的机制”的方针指引,确保从公司级整体绩效目标与公司整体业绩回报,到部门级整体业绩目标与各部门业绩回报层层对等的系统机制。从而确保公司业绩、部门业绩、团队业绩之间的协同实现,确保公司收益、部门收益、团队收益的公平分享。
如同多数优秀企业的做法一样,我们公司的“价值共创、利益共享”股东文化比较好地支持了这个机制的建立。公司沿价值链环节的独立公司设计、各级部门基于“价值~报酬”天平的激励设计,基本上能够比较好地解决“为客户创造价值、从市场赚取回报”问题。这方面的设计,也是我们公司过去几年里能够快速整合各级管理者的创新潜力、整合外部渠道资源、整合各种社会资源加速发展扩张的一个重要支撑。
从员工层面,就是要解决“努力创造价值、按价值赢取报酬”的问题。要承接公司、部门的“价值~报酬”激励天平,按照“阳光化的体制”的方针指引,建立明确、公开、透明的,长期、中期、短期回报相结合的激励机制体系,为各级员工的努力工作、创新创造、大胆进取、潜心投入、长期归属等正面行为提供充足的理由;同时,要按照“市场化的机制”的方针指引,将与公司战略执行力、组织竞争力提升有关的内容、指标要求,将涉及各级管理者的目标绩效、责任绩效、管理改进绩效、能力提升绩效、文化态度绩效等等核心内容,转化为公开、明确的、明码实价的员工个人利益。
通过市场化的、公平交易的指引体系,可以进一步凝聚志同道合的优秀人才、集聚社会各界的创新力量参与到我们公司的创业发展中来;可以进一步激发各级员工努力提升岗位价值贡献的积极性、主动性、有效性,激发各级员工主动工作、创新拼搏、勤劳致富的工作激情,将提升公司战略竞争力、整体运营效能的战略意图,真正转化为各级员工采取有效行动主观意愿。
这方面的工作,在我们公司应该说还是刚刚开了个好头。要将股东、高层团队最求发展、努力扩张的理由,转化为各级管理者、各级员协同努力、努力拼搏的理由,接下来的要做的工作还有很多,无论是从各级管理者的观念上、精细化思维和专业化知识技能,都还会有更多的挑战需要面对。
其次,将各级员工的工作“动力”有效传递到市场上
如同汽车有马力不一定能开的好一样,员工仅仅有意愿也不一定能保证企业做好工作。因此,必须建立有效的“动力传动系统”来保证方向的正确、路径和过程的有效、动力投放的协同一致,即必须以PDCA活动为主线,从组织层面、员工层面建立好企业绩效实施过程的管理规范、方法流程、责权机制、规则制度,才能够实现整合企业资源、协同员工行动、实现绩效目标,通过持续改善、不断提升组织的市场竞争力。
对组织绩效来讲就是要通过战略管理、运营管理流程、制度,通过公司和各级部门年度、季度、月度运营分析会制度、管理者述职制度,从空间和时间两个维度,将组织绩效管理的PDCA过程制度化,为各级部门绩效实施的目标正确、方法正确、过程协同、结果正确、资源有效提供一个有效管理支撑平台。
通过这个PDCA平台的管理、诊断、纠偏、辅导过程,从公司战略层面和运营层面,确保绩效目标、绩效任务、重大举措被及时、有效地转化为各级部门、各阶段的绩效目标、管理任务、管理举措、控制指标、管理活动、激励机制,确保公司总部、各级部门上下之间、各部门横向之间,在组织绩效管理平台和制度的支持与约束下,真正能够围绕价值链的通畅和有竞争力采取了协同一致、积极主动的有效管理行动。
对员工绩效来讲,要按照与组织绩效节奏匹配的要求,建立“员工绩效”的PDCA管理规范。通过“员工绩效管理体系”,为各级员工将组织绩效任务转化为各级员工的绩效目标、行动举措、有效行动提供明确的理念原则、流程方法、责任机制、管理规范、制度支撑;通过围绕PDCA的培训、辅导、沟通、考核、奖惩等员工绩效管理活动,确保员工从确认正确的任务目标开始,在整个工作过程的执行、跟踪、检查、辅导、改进的各个环节,都能够围绕公司、部门、岗位的价值创造要求来开展工作,从而持续提升员工的有效工作时间、有效工作活动。
关注绩效改进文化的建立,通过绩效目标与差距分析,不断查找产生问题的根源,从目标层面、方法层面、沟通层面、协同层面、能力层面、机制层面、资源层面等等各个角度查找浪费,发挥全体员工的创新意识、创造才能寻找有效的解决途径。并将改进的举措、行动不断融入新的绩效计划,通过持续反复的循环改进,建立起公司的改进文化、创新文化氛围。
关注目标规则的时效性,通过定期的审计活动,对组织绩效、员工绩效的目标体系、指标设置、管理流程和机制规范的绩效审计活动,确保绩效指标提炼的内容的有效性,确保所提炼绩效指标标准的有效性,即确保“抓手”的有效性;同时,通过对绩效管理PDCA过程的审计监察,确保在绩效实施过程的PDCA各个环节中公司、部门的绩效方法、绩效规则、绩效活动的有效性;确保影响各级员工绩效的理念、方法、技能、行动、资源、支持的有效性,确保员工得到了正确的指导、评价、培养和激励,获得了业绩和能力的同步提升。
确保组织与文化机制保障,要确保公司、各级部门从组织机构、责任主体、资源保障、机制文化等各个方面,都为绩效目标的实施、绩效实现的活动提供了协同、匹配的支持,确保各级管理者能够在组织制度、组织环境的支持下,高效、有序地进行价值创造活动。具体来讲,要确保全体员工围绕战略执行力、组织竞争力提升创造价值,进行绩效管理PDCA活动的理念、原则、方法、机制固化成为公司的规章制度,并逐渐转化为各级员工的行为习惯,固化成为公司的绩效文化。
 

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讲师简介

组织执行力与组织变革实战教练 曾服务于丰田、戴尔等中外合资独资企业和华为、中望、汇仁等高科技企业,从事工厂管理、营销管理、经营运作、人力资源、企业文化和组织变革管理工作。主持多个企业战略性人力资源管理体系、企业文化转型和建设体系建设、领导力提升与转型、企业并购、企业转型变革管理项目,有着丰富的管理实操经验和管理咨询成功案例经验。 融合日资企业流程改善、全员参与、成本控制与美资企业目标管理、价值管理、现代人力资源管理方法,针对国内企业执行力、战略转型、组织变革的系统问题,建立提升组织能力的涡轮驱动模式和《SP-GAME》系统,为企业提供将组织能力建设、组织系统变革、企业文化转型和组织领导力提升,与企业人力资源管理实践有效对接的流程化方法与实践教练。 服务业务专长: 1、组织效能、组织能力系统诊断 根据组织能力涡轮驱动模式,运用组织能力《SP-GAME》系统,对影响企业组织执行力、组织效能的战略目标体系、流程责任体系、文化理念体系、人力资源体系、领导力体系等内容作系统、协同的诊断,为促进管理系统与员工行为的有效协同、提升组织精准运作能力提供改进依据、解决方案。 2、企业文化与HR管理实践有效融合 从提升组织能力、落实战略定位的角度,运用《SP-GAME》系统工具,审计、规划文化建设体系,使文化建设与转型融入流程运作体系、绩效管理体系、员工能力发展体系、薪酬激励体系、领导力建设体系,将企业文化建设转化为可操作的日常管理活动。 3、战略KPI、流程体系与HR体系有效融合 运用《SP-GAME》系统工具,将业务模式、价值链关键要素、KPI、关键流程的要求与企业人力管理体系与实践融合,包括部门价值定位、职位价值体系、绩效管理体系、员工能力体系、企业培训体系、接班人计划体系等,提升HR管理的战略导向、组织能力导向性、业务促进导向作用。 4、组织领导力提升与推动组织转型变革 运用涡轮驱动模式、《SP-GAME》系统及行为变革的CBA模式,从战略转型、组织变革、企业文化转型的角度,诊断、确认企业转型变革对管理团队领导力的要求。从领导力提升的“四个层面”提供系统解决方案,辅导企业通过提升转型领导力推动转型变革,快速提升变革期间的组织执行力。 5、人力资源团队建设与管理者发展教练 结合自身管理实践和咨询辅导的成功经验,帮助企业快速建立、发展专业人力资源管理团队。通过教练式、长期辅导式顾问服务,为企业组建、培养人力资源专业团队提供实用有效的发展支持,为高层业务骨干向人力资源管理者成功转型,为中层人力资源经理向人力资源总监的转变和提升,提供实用、有效的教练支持服务。
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