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企业文化三问

发布时间:2014-03-07 00:03:33 阅读(601) 评论(0) 分类:企业文化

 企业文化三问

 

“天下万物生于有,有生于无”。——《道德经》

 

 

一、企业文化应当怎么做?

企业文化不是遣词造句的表面文章,而是一种变革的力量。这种力量带来的变革一定是结构性的。对有些组织是修修补补,对有些组织可能就是脱胎换骨。所谓结构性变革,主要涉及价值观念、组织战略、运营、管控模式、人力资源以及人们的行为方式。      

20136月,当我应邀走进一家国有企业做企业文化咨询时,发现几乎所有的高管对企业文化的认知还停留在10年前的水平。长期以来,我们对企业文化是什么,怎么做,从理论到实践都存在着很大的误读。能够见到的企业文化文本几乎都属于遣词造句的文章,文字华丽,印刷精美。有的文化理念以文化展板的形式挂在墙上,但我发现大多数员工不屑一顾。企业文化在很多单位成了摆设和标签。

企业文化理论奠基者之一,美国管理学家埃德加沙因在其著作《企业文化生存指南》中曾指出:“对一个组织来说,不能理解文化并认真对待它会产生灾难性后果。肤浅地、表面地理解文化和根本不理解文化同样危险”(《企业文化生存指南》机械工业出版社第122页)。

我有幸与北京华夏基石企业文化顾问公司的同仁们曾经共事,一起做过企业文化咨询项目,受益匪浅。企业文化咨询项目需要咨询团队、客户方尤其是企业主要领导者共同耕耘,在一些关键点如核心价值理念的认知和表述上能否趋同,是项目能否成功的关键。但我由此对华夏基石的创作思想和文本模式有了较深刻的理解,也深刻影响到我以后的企业文化的实践和探索。

按照华夏基石的认知系统(这个认知系统曾产生过《华为基本法》、《华侨城宪章》、《东风日产行动纲领》等在中国具有影响力的企业文化成果),当我把以下的企业文化大纲的结构提报给客户时,他们一眼就看出了其中的价值以及与众不同之处。第一章:基本价值理念;第二章:经营战略方针;第三章;组织管理之道;第四章:人力资源策略;第五章:员工职业操守。文本以条目形式呈现,最终定稿为60条(以后被这个公司自己称为《文化纲领60条》)。这样一种结构(我称为华夏基石模式),涵盖了企业的核心价值系统、行为方式以及一系列内外部重大关系,超越了企业文化文本的遣词造句时代,正因为如此,才有望成为企业生存的武器、发展的灯塔、引领的火炬。

这个公司的《文化纲领60条》历经一百多天,公司上下广泛讨论,6易其稿,最终成稿3892字,被业内专家高度评价,客户高度认同。公司董事长在企业文化宣贯大会上激动地说:“对我们这个年轻的公司来讲,现在有了两块基石,一块是公司章程,一块是文化纲领。有了这两块基石,我们的事业就能够坚如磐石,基业长青”。

二、究竟什么是企业文化?

一位伟人曾经说过:“没有文化的军队是愚蠢的军队,愚蠢的军队是战胜不了敌人的”。

用当下语境来讲,可以这样说:“没有文化的企业是短视的企业,短视的企业是做不强走不远的”。那么,什么是企业文化呢?多年来书山文海众说纷纭,如果我们把复杂的问题简单化,是否可以这样说:“企业文化是一个企业的多数员工在经营实践中所凝结起来的一种趋同价值主张行为方式”。任何文化永远不可能也不应当要求全体成员高度认同,但对一个组织而言,多数人趋同的价值主张和行为方式十分重要,即所谓的主旋律或主流价值观,决定着这个组织的存在价值和未来走向。

我们不知道公司的未来一定是怎样,但我们可以提出一些基本假设。这就需要一系列价值系统,对我们的存在和未来、我们的用人标准、我们的行为方式、我们的价值等作出回答。联想的核心价值观是:“成就客户、精准求实、诚信正直、创业创新”;海尔的核心价值观是:“是非观——以用户为是,以自己为非;发展观——创业精神和创新精神:利益观——人单合一双赢”。阿里巴巴的核心价值观称为“六脉神剑”:“客户第一:客户是衣食父母;团队合作:共享共担,平凡人做非凡事;拥抱变化:迎接变化,勇于创新;诚信:诚实正直,言行坦荡;激情:乐观向上,永不言弃;敬业:专业执着,精益求精”。在阿里巴巴,有约4900名员工持股,上市后他们都成了百万富翁。而马云的股份只有5%,体现的是他们“共享共担”的价值观。华为的价值分配之所以向知识份子倾斜,是依据《华为基本法》所表述的核心价值观:劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。

所谓行为方式,是一个组织习以为常的东西,是大家认可的习惯。这种方式和习惯不是制度,制度是必须服从的,是劳动契约约定的,而行为方式是约定俗成的习惯,是“心理契约”。 “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Schein)教授提出的一个名词。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”(《职业的有效管理》施恩著,三联书店19926月版)。心理契约没有要求必须遵守,大家都这么做,久而久之就形成了习惯。如夫妻双方不能同在华为公司工作;在绿地公司“周六一定不休息,周日休息不一定”;德胜公司上班不打卡,报销单不用主管签字,不是制度性规定,是习惯。但这些习惯的背后都有道德和文化的影响力。

举凡中外企业的案例,成功或失败的背后,都能够看到文化的影响力。价值观决定行为,行为决定结果。在安然公司,“只能成功”、“只重结果”的“压力锅”文化诱人作假,最终导致假像戳穿,土崩瓦解;在富十康这个被人垢病的“血汗工厂”,有一种“静音模式”,员工在进入车间后不能说任何与工作无关的内容,即使谈论工作也要把声音压低到最低,不能让第三人听到才行,三人以上的谈话必须要在线长办公区谈论,否则就可能受到处罚甚至被开除。公司要求员工签订“不自杀协议”,承诺若发生非公司责任原因导致的意外伤亡事件(含自杀、自残等),同意公司按相关法律法规进行处理,本人或家属绝不向公司提出过当诉求,绝不采取过激行为导致公司名誉受损或给公司正常生产经营秩序造成困扰,公司则给予10万人民币人道赔偿。这些貌似合理的规定,伤害的不仅是员工的人权,更是人心。在这种氛围中生活是多么的“没劲、没劲”,其结果导致“14连跳”,14条年轻的生命瞬间消失,富十康的形象大为损伤。

水能载舟,亦能覆舟。实践证明,企业文化像一把双刃剑,符合自然之道、管理之道的文化能够使企业明道、凝心、聚力、助行;反之,违背自然之道、管理之道的文化则给企业带来巨大的杀伤力甚至毁掉企业。

三、企业文化如何落地?

近年来,我在为客户做企业文化咨询中感到,企业文化的落地越来越重要。在对员工所作的调查问卷中,大多数员工没有做到对企业文化的“知”、“信”、“行”,形成公司的文化和企业的实际“两张皮”,企业文化成了“看上去很美,用起来不好用”的表面文章。企业文化是一种愿景,文化落地与传播是一种现实。企业文化是一种实践,只有通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态。于是产生了以下两个问题:一、如何将看起来很虚的文化做实,变为管理的受控过程?二、如何将看上去很美的理念落地,变为员工的自觉行为?

2010年开始,在我的企业文化咨询活动中,把企业文化建设与落地作为一个完整的体系来策划和推行,在实践中逐渐构建起企业文化落地的五大系统。包括:(一)培训宣贯系统。主要措施有:企业文化策略研讨营/企业文化大讨论/企业文化先导师(催化师)培训/骨干员工培训(二)组织管理系统。主要措施有:企业文化推委会/企业文化职能管理部门/母子公司的分工管理/企业文化战略规划/企业文化评估。(三)制度匹配系统。主要措施有:企业文化与企业制度对接/制度文化匹配性审查报告/管理人员行为规范/员工行为规范(四)文化传播系统。主要措施有:企业报刊/企业画册/宣传片/文化展墙/优秀使命故事集/局域网/短信平台/广告宣传。(五)活动载体系统。主要措施有:重大仪式/主题活动/班前班后会/文体活动等。这五大系统循序渐进,环环相扣,构成一个较为完整的落地体系,其着眼点在于把公司业已文本化的企业文化层层做实。在这些企业里,企业文化看得见,摸得着,有载体,有事做,有人管,有考核,使企业文化由过去的“软任务”变成了“硬指标”。

企业文化落地是价值观认知、认同的过程,也是企业员工价值观成为习惯的过程。在这个过程中,大体会经过三个阶段:。第一个阶段是认知阶段。企业员工逐渐熟悉企业的新价值理念,可能还不易做到,但却能做到耳熟能详;第二阶段是尝试阶段。企业员工开始接受企业新价值理念,对部分员工来说,可能需要痛苦的转换过程;第三阶段是习惯阶段。绝大多数成员开始自然地、无意识地按照新价值理念做事,并逐渐形成心理契约。

企业文化落地是一个多管齐下、循序渐进的过程,不能操之过急、一蹴而就。我在企业文化落地的实践中得出五条体会:一、找准企业的问题点,以解决问题为导向;二、找准老板的兴奋点,以集中老板思想为中心;三、找准管理层的薄弱点,以模范践行为重点;四、找准员工的需求点,以实现其价值为动力;五、找准工作的切入点,以立竿见影为突破口。只要主要领导真正重视,企业上下共同努力,方法得当持续推进,企业文化一定能够落地有声,扎实有效。

 

本文作者为中国职工教育和职业培训协会学术委员、中国文化研究会企业文化专业委员会研究员、英国剑桥国际培训师、原《现代企业教育》杂志社社长、总编辑、编审。欢迎就本文涉及课题指导交流。联系方式:行动电话:13805405181QQ1192723110,博客:Blog.sina.com.cn/liudaxing1952

 

 

 

 

(以上为作者部分企业文化授课和咨询活动图片)

 


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讲师简介

中国职工教育和职业培训协会学术委员、中国文化研究会企业文化专业委员会研究员、中国亚太经济发展研究中心研究员、北京华夏基石企业文化顾问公司资深咨询师、英国剑桥大学国际培训师、原国家经贸委指导刊物《现代企业教育》杂志社社长、总编辑、编审,名家黄埔大讲堂、中华培训网、中国培训网特邀讲师。长期从事企业管理、学习型组织、企业文化的研究、培训和咨询工作,在国内报刊发表著述80万字,著有《成人教育管理学》、《学习型组织与五项修炼》、《共同愿景——创建学习型组织培训教程》等专著。主持“中国学习型组织与企业文化高层论坛”等多次大型会议,出访日本、美国、法国、德国等11个国家和地区进行国际交流。在国内举办学习型组织、企业文化讲座和系列培训270余场,应邀到300余家企事业单位进行内训,指导150余家企事业单位创建学习型组织和企业文化实践,担任多家企业和咨询公司管理顾问,为国内学习型组织和企业文化资深专家。
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