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企业价值链分析法

发布时间:2015-04-01 09:08:28 阅读(807) 评论(0) 分类:公司战略

企业的发展离不开管理与分析,随着价值链分析法的推广与普及,大量企业通过使用这一方法对企业进行各方面的管理与分析,如成本管理、知识分析等。

一、价值链分析法在企业成本管理中应用

大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区,如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制;重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析,而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本;成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度,而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为,企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本,赢得成本优势。所以欲借助价值链理论,从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述:

1.识别企业自身的价值链,并以此来归集成本和分摊资产;

2.从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素;

3.通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径,从战略高度上来降低企业的成本;

4.长时间的维持巩固企业成本优势,取得成本优势的持久性。

运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动,企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。

五种主要活动包括:

(1)投入性活动,如收货、储存和配置等相关活动;

(2)生产作业,即将投入转化为最终产品的相关活动;

(3)产出性活动,如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等;

(4)销售活动,旨在让顾客了解和购买商品,如广告、促销、销售机构的费用等;

(5)服务活动,包括培训、修理、维护保养、部件更新等,旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括:

(1)采购活动,指购买用于企业价值链所有投入的活动,如购买原料、用品,购建固定资产等;

(2)技术开发活动,所有价值活动都涉及技术成分,如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等;

(3)人力资源管理活动,包括员工的招聘、培训、发展、激励等;

(4)企业基础设施,既指厂房设施、机器设备等硬件,也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

二、价值链分析法对企业流程的贡献

价值是客户对企业所提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。价值由总收入来度量,总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。企业如果所得的价格超过了制造该产品所花费的成本,就有利可图。一个企业创造的价值是由顾客愿意支付给产品或服务的数目来衡量的。价值链把总价值展开,它由价值活动和差额所组成。价值活动是一个企业所进行的在物质形态上都界限分明的活动,这些是企业赖以创造出对客户有价值的产品的砖砖瓦瓦。差额总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。

企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动是在物质形态上制造产品、销售和发送到客户手中以及在售后服务中所包含的种种活动。它是指那些与企业产品或服务直接相关的活动,它包括:进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售以及服务活动。辅助活动则是给基本活动的执行提供输入或资源或者基础性设施的活动,包括行政管理(从属于企业基础设施)、人力资源管理、产品设计和采购活动等。企业的辅助活动的每一项都可与具体的基本活动联系起来并支持整个价值链。

分析价值链而不分析附加价值(即售价减去购买材料的成本),是价值链分析法的核心。它着眼于企业的活动或流程对顾客的价值贡献的大小。对一个企业来说,任何一个对企业的产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个企业流程来讲,每一个提高成本而对流程的输出没有贡献的活动都是不增值的活动。不增值的流程是对企业输出而言,不增值的活动是对流程输出而言的。因此,要析不增值的流程或活动,必须分析每一个流程或活动对输出的贡献性。

传统的职能管理思想是基于劳动分工,员工及管理人员往往只会注重职能活动,而忽视职能活动的结果,这样经常会产生大量的职能活动相互牵制,从而需要大量的活动协调,造成管理人员的增多和管理成本的上升,或会产生“活动价值位移”的现象。如某公司的采购流程中,有6名是制定采购计划的人员、1名专门用于与生产部和技术部联系的总计划员,还有1名管理这7名计划员的科长。当生产计划部把需要采购的采购信息交给采购部时,技术部往往还不能及时把产品目录及图纸交给采购部,这样总计划员就去设计部门催要资料,如果资料还不齐全,总计划员就等待,一直到资料齐全以后按物料种类交给相应的计划人员。从整个采购流程来看,总计划员和科长都属于协调性质的员工,它们对流程的输出可以说是不增值的。

另外,在这种职能管理中有时还会存在这样的怪现象:如一家企业有一个草坪,专门请了一个人来修理草坪,后来因为要支付工资,便又请了一个会计,为了要管钱又请了一个出纳员,为了要管理这三个人便又请了一个管理员。现在要裁员,看看会计、出纳和管理员都有存在的必要,就把修理工裁掉,结果造成活动价值的位移,搞不清楚这些活动的目标是为了什么,也造成机构臃肿,成本费用大。当然,这个例子是比较极端的,但现实中的企业还存在着大量类似的情况。如许多企业中都有着庞大的后勤队伍,像托儿所、幼儿园等单位,这些单位的活动本身对企业的输出是不增值的。这种情况的特点是:就流程中的活动而言,有其存在的合理性,但这些活动所产生的流程输出本身对企业的输出是增值的。

因此,价值链分析法就是要分析企业的流程及流程中的活动对价值的贡献,如果某流程输出的本身对企业的输出(产品或服务)不是增值的,则这个流程就应该全部删除;同样,如果某活动对流程的输出是不增值的,则这个活动就应该去掉。流程中,这些不增值的活动一般具有如下几种类:不提供或不接受信息的活动、产生超过现时需要的活动、由于流程的断裂而产生的协调活动。

最后要说明的是,确定非常增值活动有时不能仅靠流程本身的分析,而需要全面地分析企业流程系统,包括其组织机构及运行机制。

三、企业价值链管理中的知识分析

1.知识分析的目的

企业制定战略首先要了解自身的知识状况,才能明确企业在知识拥有上的优势和不足,并在预测的基础上提出企业的知识需求,为知识创新指明方向。由于企业价值链活动所涉及到的知识种类繁多,且在企业中的地位和作用不尽相同,通过价值链的知识分析可以明确哪些知识对本企业的生存和发展最为重要,在哪些领域积累知识最有利于提高企业核心竞争力。有效的知识分析能使企业充分了解价值链活动中的知识状况,从而为制定更为准确的价值链优化战略创造良好的先决条件。

2。知识分析的方法和步骤

企业价值链的运作由价值链活动之间的工作流形成,工作流中的每个活动节点都对应着一个知识节点,它是从企业知识资源中选取出来的与该活动相关的知识。当执行一个活动时,该活动通过系统中的知识获取工具,从企业知识库中获取要利用的具体知识,并将其存储在知识流的知识节点中,并在执行活动的过程中不断更新知识。活动执行完后,工作流将导航到下一个活动节点,相应地,知识流也将运行到下一个知识节点。同时,原来的知识节点将通过知识更新工具,把更新后的知识反馈给企业知识库


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央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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