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价值链分析法 ppt

发布时间:2015-04-01 11:19:51 阅读(827) 评论(0) 分类:公司战略

企业通过对价值链分析法的学习与推行过程中,制定一份完善的价值链分析法 ppt有利于总结学习过程中的要点,同时便于对今后的职员学习培训起到借鉴的作用。


战略管理-价值链分析

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迈克尔·波特说,“把企业作为一个整体来看待,是无法理解企业的竞争优势的”。

竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”

价值链是按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值活动是创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类:基础活动和支持性活动。价值系统是前后相连的价值链所形成的价值链系统。

在一定时期内,每个产业的价值链上都存在一些关键环节,在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。

价值链分析包括以下内容:

识别和界定活动

分析活动的意义和效率

需求提高活动效率或重组的途径

如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”,分析将过于繁杂并失去战略意义

区分开对价值(满足顾客需求)有独特贡献的活动,区分开占成本比重大的活动,区分开成本正在迅速上升的活动,区分开“经济性”不同的活动。

对于每一项活动,都需要认清:

1、这项活动在创造价值过程中起着什么作用?它重要吗?

2、我们现在完成这项活动的方式是否恰当?有无更合理的方式?更先进的技术?

3、这项活动花费了多少费用?

对一些主要的活动,通过与竞争对手(特别是与最好的对手)进行比较,有助于发现自己的不足。许多企业的实践表明:标杆策略是一种十分有效的管理手段。

企业战略管理价值链分析法

管理学上,时髦的概念总是层出不穷,但真正能留存下来、成为企业管理基本范式的却少之又少。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的“价值链”概念,就是这“少之又少”中的一个。

“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 波特认为,企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等,辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

全球化的迅速蔓延,国民经济要全面协调,可持续发展,价值链就要进行一场革命。全球化的结果是科技一体化,制度并轨化文化对话化。从科技和制度的方面我们与先进发达资本主义国家差距甚远,要想这两方面的后发而取得优势,几乎不可能改变这条价值链的现状。

价值链是从资源供给者到最终消费者之间的主要生产链条,在这条链上,我们有优势,有劣势,所谓价值链的革命,就是认清优势扩张,识别劣势萎缩,降低社会总成本,实现中国经济全面协调的可持续发展。

波特的“价值链”理论告诉我们,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”

站在价值链的角度,企业可以明白自己在哪些活动占有优势,哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体,不仅优化自身的业务流程,而且优化与价值链上其它企业间的业务流程,降低交易成本,提升市场竞争力。

价值链分析法

每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中,都要经过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出,它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,是确定竞争对手成本的工具,也是SCM制定本公司竞争策略的基础。

这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链,商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值,而且它们有着广泛的联系,如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业,并通过协调和最优化两种策略的融洽配合,提高运作效率、降低成本,同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。

它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系,这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点,往往可以十分显著地影响自身成本,甚至使企业与其上下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体竞争优势。

如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析,就是产业结构的分析,这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分,以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。

这是企业确定竞争对手成本的基本工具,也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算,不同成本额的公司可采用不同的竞争方式,面对成本较高但实力雄厚的竞争对手,可采用低成本策略,扬长避短,争取成本优势,使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展;而相对于成本较低的竞争对手,可运用差异性战略,注重提高质量,以优质服务吸引顾客,而非盲目地进行价格战,使自身在面临价格低廉的小公司挑战时,仍能立于不败之地,保持自己的竞争优势。


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讲师简介

央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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