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价值链分析法 案例

发布时间:2015-04-01 11:37:22 阅读(968) 评论(0) 分类:公司战略

案例是我们在学习并掌握一种方法,理论的时候所需要用到的范例。在案例中,我们可以从那些成功的案例里发现其中成功的秘诀,同时,那些失败的案例也为我们敲响了警钟。


一、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛

日用品产业的价值链:原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点,那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂,产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形:

A、生产商导向:当生产商实力强大,而分销商劣势明显时,生产商在价值链中占据绝对优势的地位,可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁,对于一般的分销商、零售商,宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。

B、 销售商导向:当销售商实力远胜与生产商时,销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例如沃尔玛可以通过其全球采购中心,制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等,从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。

C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛:强强联合是最合理的结局,谁都明白失去对方将会造成的损失。

二、天然气纵向价值链分析

天然气生产建设活动的主要流程是:地质勘探——钻井——场站管线建设——采气——脱硫——输气——中间用户——终端用户。在这一链条中,各环节创造价值的形式各不相同。地质勘探的主要任务是开展地质调查,对地震资料进行分析,并根据地震资料确定井位。钻井则是采出天然气的必要手段,通过钻井,能够发现地下是否埋藏天然气或埋藏的天然气是否具备商业开采价值。如果钻探的井具备开采价值,则应进行场站管线建设,包括新建井站和铺设输气管线等。随后,进入采气和输气环节。若采出的天然气含硫量等指标符合国家规定标准,则井口天然气直接输到用户。若含硫量等指标不符合国家规定标准,则应输到天然气净化厂脱硫后再进入输气管线。天然气用户包括中间用户和终端用户。所谓中间用户,就是该用户本身不消耗天然气,而是通过其市场细分后,再销售给终端用户,如地方天然气公司即为中间用户。终端用户,即天然气的最终消费者,以天然气为燃料的工业用户、居民用户及以天然气为原料的化工用户,都是天然气终端用户。

天然气价值链实物流转形态的基本形式是:投入原燃材料——天然气储量——天然气产品。天然气勘探开发的主要目标是发现更多的天然气储量,增加天然气产量。要实现这一目标,必须投入大量的原燃材料,如钢材、水泥、油料、电力等。但投入的这些物质消耗,并不构成天然气产品本身的实体,因为天然气是一种埋藏在地下的自然资源,其主要成分是甲烷,还含有少量乙烷、丁烷、戊烷等。因此,投入原燃材料实际上是勘探、开发天然气的手段而已,投入物质消耗的多少,与天然气的储量、产量并不完全成正比例关系。

气田价值链联盟间由资金结算形成的资金流所谓价值联盟,是指两个或两个以上的企业为实现一定目标而进行的一种战略合作机制。气田价值链联盟包括核心价值链联盟和一般价值链联盟。核心价值链联盟是指与天然气勘探开发具有密切关联的地质勘探、钻井、场站管线建设、采气、输气等业务活动的总称。一般价值链联盟是指油气田企业与天然气勘探开发过程中起辅助活动的供应商、用户之间的经济合作关系。无论是核心价值链联盟还是一般价值链联盟,企业间的经济活动都必须通过资金结算才能维系。其基本形式是:支付货(劳务)款——收取货(劳务)款。在资金流价值链中,一般需要通过签订经济合同明确价值联盟间的权利与义务,以确保价值联盟资金流的安全和正常运转。

企业经营管理的成败在于正确的决策,而决策的正确在很大程度上取决于信息的真伪和信息质量的高低。

油气田信息管理的任务,就是配合气田发展总体战略,对气田内部或外部的文字资料、数据、图表进行收集、加工、分析、处理,输出管理层或各部门、各单位所需的信息。基本形式是:收集信息——整理信息——分析信息——输出信息。

上述四个基本链条相互联系,构成一个完整的价值链网络。例如,地质勘探、钻井等工作流,均包括支付货款、收取货款的资金流,同时又包括收集信息、整理信息、分析信息、输出信息的信息流。同样,投入原、燃材料等实物流环节,也都有相应的工作流、资金流和信息流。

三、福特汽车的Fordnet系统应用

福特汽车公司是世界上最早使用公司内部网络的公司。早在上世纪80年代中期,该公司就建立了一个网络:fordnet。Fordnet连接了欧洲所有的福特公司站点,并为其所有合作伙伴提供电子邮件服务。这套系统的软件和文件系统都是福特公司私有的。

福特公司通过fordnet的一项应用——EDI实现福特公司与其合作伙伴之间的数据传输。这套系统专为福特的流水线设计,以消除库存。在欧洲,公司通过EDI告知其供应商其具体的每日物料需求。系统一上线,福特公司就告诉它的供应商使用EDI。供应商明白使用EDI是和福特做生意的必要条件。福特公司向它们提供运行在IBM机器上的fordnet的软件,并提供一些培训。对那些原有系统与福特的这套系统不兼容的、或者原来没有信息系统的供应商,福特要求它们尽快拿出解决方案。如果这些供应商在引进新系统时有问题,或者在改了原有系统后和为其他公司供货时有不方便,福特则认为这些供应商应当自己承担责任。

福特公司在开发fordnet这个网络的基本目的之一是通过这套系统将其供应商和客户牢牢控制住,并将其竞争者排除在外。实际上,福特公司希望通过这种手段限制其供应商向其他客户供货,至少能妨碍它们之间的关系。

事实上,从该网络一开始的设计就反映出,福特公司并没有期望建立一种平等的合作伙伴关系,而是向获得一种主导地位。考虑到福特的实力和巨大市场份额,这样也并不奇怪,但是这似乎有悖于供应链管理的核心思想——精诚合作。福特公司的一名员工在描述当时的情形时也表现了这一点:

西班牙人最顺从。福特是他们的黄油和面包。我们叫他们“跳”,他们就跳。德国人最麻烦,因为其他原因,他们并不喜欢这套网络。

福特对BPR也没表现出什么兴趣,至少没有超过公司范围。公司只是要求它的合作伙伴使用它的网络,也并不关心其供应商的信息处理过程,对于不兼容所带来的麻烦,福特公司也不闻不问。它也不管数据是如何传递到其合作伙伴那里去的。福特的供应商信息化水平参差不齐,比如说,在德国,超过50%的福特的贸易伙伴能够接受它发来的EDI信息,但在西班牙,办公自动化程度很低,基本是把EDI数据读出后打印了才能用。因此,EDI并没有影响到其合作伙伴的业务流程,只是增加了成本。福特只是通过EDI在其公司内部做了BPR,而这些对于整条供应链上其他的环节并没有起什么积极作用。

福特的供应商们发现福特的这套网络系统不仅贵得没有必要,而且难于使用。有一家供应商抱怨福特的这套系统不仅没有减少开支,还增加了交易成本。而且,这套系统与其供应商的系统还有着技术上的不兼容问题。比如,两者的速度不同导致信息交互出纰漏。而且,福特所用的IBM系统在客户终端也是很罕见的。这就增加了其供应商的开销,也给它们添了麻烦。此外,福特通过EDI用旧的定义方式传送数据,但往往没有把定义方式传给合作商。在合作商这边,这些数据就难以确认,EDI消息也就难以处理。而且,福特使用了德国的EDI自动化标准,但把这套标准修改成私有化的了,于是使用这些EDI消息成本又要增加。


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央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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