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波特五力模型主要内容

发布时间:2015-04-01 16:06:38 阅读(1043) 评论(0) 分类:营销战略

在对五力模型的了解过程中,我们首先接触的内容主要包含其基本的含义,分析内容,优缺点等方面。在对这些基本内容有了一定的了解后,再逐步开展下一步的学习过程。


一、波特五力模型的基本含义

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业,无论是国内的或国际的,无论生产产品的或提供服务的,竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此,波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描,说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间,所以这是一个产业形势的衡量指标,而非企业能力的衡量指标。通常,这种分析法也可用于创业能力分析,以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

二、企业行业环境分析中波特五力模型的主要内容

1、潜在的行业新进入者:潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量,这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源,期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业,会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源进行生产,从而可能使得行业生产成本升高,这两方面都会导致行业的获利能力下降。

2、替代品的威胁:某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况,其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低,它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

3、买方讨价还价的能力:买方亦即顾客,买方的竞争力量需要视具体情况而定,但主要由以下三个因素决定:买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务,其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀,导致行业利润下降。

4、供应商讨价还价的能力:对某一行业来说,供应商竞争力量的强弱,主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格:二是降低相应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。

5、现有竞争者之间的竞争:这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量,这些竞争者根据自己的一整套规划,运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者,对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中,政府的作用力最大。


三、波特五力分析模型的缺陷

1、五力模型的前提理想化

五力模型要求对五种因素相关信息较全面、较准确的掌握,这实际上陷入了“完全信息”的误区。事实上,收集市场结构信息的成本往往大于分析顾客需求的成本,而研究表明,后者对企业绩效的贡献更大。所以,过于详尽的五种因素分析会无谓地耗费企业有限的研究和决策资源。竞争者的信息要么得不到,要么不准确,即使能够得到,也多是过去的,而未来信息要以考察企业与竞争者的互

动为基础,难以事先预料。波特2004年造访我国时也承认,戴尔公司成功的分销竞争模式是戴尔在大学宿舍里想到的,而不是根据五种因素的信息分析出来的。

2、五力模型的静止性缺陷

五力模型的静止性缺陷,即以五种因素某一时点上的状况为依据进行决策。在竞争高度动态的市场环境条件下,很可能刚刚作出决策,市场情况已经变化了。企业在产业中的地位难以持久,定位很难保持不变,战略实际上是不断定位、不断争夺的过程。以2004年我国钢铁业为例,一些中小规模企业根据需求较旺的市场形势,制定了低成本战略,并因此扩大了生产规模,但随后由于供应商因素变化,铁矿石价格猛涨,这些企业蒙受了巨大损失。为了弥补五力模型的静止性缺陷,本人在改进模型中解释了“竞争现状”、“未来竞争状态”、“企业预期目标”等概念的区别,并且要求企业决策者时刻关注环境变化。

3、五力模型的片面性缺陷

排除了五种因素以外的一些影响产业结构的重要因素。例如,微软和英特尔公司的协作关系就是五种因素所无法涵盖的,但是又对产业结构有重要影响。安迪·格鲁夫(Andy Grove 2002)等人提出,应将五力模型改为“六力模型”,加入一个“补充协作者”因素,并认为,在现代商业中,第六种力量即合作力量的作用越来越大。波特(1990)本人也承认,定位不仅要考虑产业的经济特征,还要考虑环境的文化、制度、外部协调等各个方面的因素。但是,在复杂市场环境下,产业结构的影响要素是不可能穷举的,本文在改进模型中提出的“环境作用力”不是简单的关注环境的变化,而是要求企业高层管理者时刻观察对企业既定战略可能会造成比较重要影响的关键环境因素。

五力模型偏重于企业外部环境的分析,一旦战略出现偏差,需要及时调整时,可能找不到出现问题的真正环节。要想分析未来的竞争状态,不得不结合企业内部资源和能力的分析。事实上,研究表明,同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异。例如,上个世纪70、80年代,美国西南航空公司和大陆航空公司同处于一个产业结构之中,并且同时执行低成本战略,前者在短期内成为行业价格领导者,航线规模从一个州扩大到15个州,而后者却两次申请破产,如此巨大的绩效差别,关键就在于内部管理水平不同。所以,在分析未来竞争态势时,绝不能忽略企业内部条件的分析。本文在改进模型中的第二阶段提出了把外部竞争现状与企业内部条件结合起来判断企业的核心竞争力,并对未来竞争状态进行预测,正是考虑到企业内部条件分析的重要性。

4、五力模型的孤立性缺陷

时代在变化,竞争者的性质也从纯粹的竞争转向的竞合(即竞争与合作),尤其是与供应商、竞争者的合作。未来企业之间的竞争会逐步发展成为企业所在的产业链(或供应链)之间的竞争。

五力模型将五个因素割裂开来单独分析,而忽视了各因素之间的有机联系,过分强调了企业同各个因素的竞争。这会使企业战略的协同性、全面性受到损害。比如,通用汽车公司一度依靠其规模优势,以低成本打击其竞争者日本汽车厂商,同时压缩供应商的利润,而忽视了竞争者和供应商两股力量联合起来共同对其进行抵制的可能性。沃顿商学院Jeffrey Dyer教授研究发现,供应商与日本丰田公司的沟通达到每年10635人次,而与通用公司仅有每年1107人次。结果通用公司相当一部分供应渠道被日本公司抢走。本文在改进模型中将各个因素之间的联系由原来的单项箭头改成了双向箭头,意在提醒企业注意与各个因素的沟通与合作。


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讲师简介

央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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