163微课堂 >企业管理文章 >企业管理模式分析

企业管理模式分析

发布时间:2015-04-02 13:57:13 阅读(476) 评论(0) 分类:经营创新

企业通过推行企业管理模式来对企业进行有效的管理是为了更好的发展,扩大市场份额,获取更大的利润。在企业管理中,做好对企业管理模式的分析工作,是推行这一模式的首要前提。


一、企业新管理模式分析

全球经济一体化是21 世纪世界经济发展的大趋势,而经济全球化的深入发展,对企业管理提出了严峻的挑战。

1. 随着中国加入WTO ,以及经济全球化的深入发展,中国企业将有更多的机会走出国门,进入国际市场。此时,企业的生产管理活动范围将由国内拓展到全球,不能仅靠利用国内资源来谋求发展,而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己,以求实现资源的最佳配置; 同时,其生产协作关系也不再局限于国内,而是要在全球范围内寻求合作伙伴;而且,企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响,同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。

2. 在全球化的背景下,企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络,采用各种先进的要素传输手段,特别是信息传输手段,否则,企业就无法在国际竞争中取胜,这对企业的组织结构设计提出了新的要求。企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势,21 世纪企业内部组织结构,将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态,中间管理层将失去原有的价值,企业的管理组织将呈现扁平状态,弹性化。这主要是由于现代管理技术和手段的采用,使得企业的中间管理层减少,中层和基层领导者的管理幅度增大。借助网络与信息技术,企业的每一个员工,虽然工作岗位不同、工作地点不同,但可以在同一时间与同一管理者直接进行沟通。扁平化的管理组织将直接带来管理费用的下降、管理效率的提高,同时还会极大提高员工的自主性与积极性。组织结构的柔性化则是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构,而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织,借助组织结构的柔性化可以实现企业组织集团化和分权化的统一,稳定性和变革性的统一。

3. 经济全球化背景下,战略联盟已成为西方企业间合作竞争的新形式。过去传统的竞争战略是你死我活的零和博弈,而20 世纪70年代以来,世界各国和企业间的经济活动正日益全球化,相互依赖和相互竞争是当今世界经济的一个显著特点和基本趋势。在知识经济和网络经济下,企业间的合作显得尤为重要,任何一个企业都不可能在所有的技术上享有优势,网络化又使知识之获取如此便捷低廉,企业间的合作对双方有利。西方企业推出的“战略联盟”,就是这一趋势的具体体现。所谓战略联盟,是指两个或两个以上经济实体为特定的战略目标而采取的以任何股权和非股权形式共担风险、共享利益的联合行动。通过合作,战略伙伴间优势得到互补或互相加强,劣势得到弥补以创造组合的竞争优势。据报道,IBM 公司在1992 年就已与美国和海外的各类公司结成了400 多项战略联盟协议。中国企业如联想、海尔、小天鹅等一批从事电子产品开发、生产和销售的成功企业已经开始构筑适合自身发展需要的战略联盟体系。可以说,作为一种新的竞争方式,一种“双赢”游戏,战略联盟正是中国企业发展的未来之路。而且,随着信息化的不断深入,战略联盟的形式也在深化和发展,越来越多的跨国公司会将他们的伙伴关系发展成为“超级联盟”。

用户主导和技术制胜的新经济时代,传统的规模导向的企业已难以适应全球化竞争的需要和深层次的应用信息技术的要求,增强企业对环境的响应能力成了企业的当务之急。笔者认为企业可通过采取如下措施以提高竞争能力:

1. 实施供应链管理,优化资源配置。在企业外部环境复杂、变幻的条件下,企业首先需要将同一产业链条上的不同企业之间、同一企业之间、同一企业的产品之间、职能之间的相互关系纳入系统的供应链管理范畴,以明确各种要素在相关界面之间的联系方式,取得企业内部资源和外部环境的动态平衡。

2. 优化组织设计,提高反应速度。为应对日益复杂多变的经济环境,企业组织的设计原则也要发生根本的变化:第一,组织设计的基础应由传统的物质流转向价值流和信息流;第二,组织设计的目标由传统的效率性转向适应性;第三,组织能力强化的重点应由资产的竞争性转向员工和企业的学习性。企业需要通过信息技术的合理运用、组织结构的简化调整和企业文化的多元化融合来提高其反应能力,并建立一种新的企业组织形态即实时企业组织,如虚拟企业、网络组织、战略联盟、学习型组织和无边界组织等组织形式。

3. 加强客户管理,提升顾客满意度。随着现代生产管理和现代生产技术的发展,以及市场态势的转变,企业应建立一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,即客户关系管理,应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合领域。

4. 加强知识管理,积聚知识资本。知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业关注的核心,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,企业应加强知识管理,将知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,借助现代的信息技术和手段,利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力,提高其竞争力。

总之,面临新经济环境的挑战,我们要分析、明确并把握企业管理发展趋势,把国外新的管理思想、管理方法与我国企业实际情况结合起来,积极探索建立符合我国国情的企业管理模式,努力进行管理创新,提高我国企业管理现代化水平,缩小与国外的差距,增加企业的竞争力。

二、物流企业管理模式分析

物流业的快速发展,将成为我国国民经济新的增长点,也受到全世界广泛关注。本文在介绍了第三方物流和供应链的理论和作用之后,对工业制造业的产业结构进行了剖析,并根据物流优化的观点提出了我国制造业企业管理模式创新的方向。

在我国市场经济体制日趋成熟、买方市场业已形成的条件下,企业生产适销对路的产品并提供满意的服务,减少库存积压,加速资金及商品的流通,是企业获取经济效益的必要途径。被称为“第三利润源泉”的物流已成为全世界广泛关注的焦点,并作为第三产业的支柱产业,在国民经济中起到日益巨大的作用。

1、第三方物流与供应链

物流是指作为物资实体的商品从供给者向需求者的运动过程,这一过程涉及到运输、仓储、包装、流通加工及信息处理等行业和部门。为了减少商品的停留与等待的时间,通过流通加工提升商品的价值和配送服务,使顾客达到满意的使用,这是企业获取利润的新途径。企业可以有效地整合企业内部各种资源,制造出各种产品,但经济实力有限的企业很难以整合企业外部与企业生产经营活动息息相关的各种资源,实现原材料优化供应,产成品优化流通组织的目标。独立于生产企业组织之外的第三方物流公司恰好可以完成这一使命,第三方物流公司可以掌握若干个企业群体的供需脉搏,有效地组合社会上的各种资源,适时、有序地为生产企业提供供应原材料和销售产成品的服务。第三方物流公司往往采用先进的网络信息处理技术和电子商务的运作模式,了解大市场的供需情况,可以为生产企业提供适时、周到的流通组织服务,从而达到加速流通,减少库存积压,在较大的范围内有效地配置经济资源的目的。

第三方物流公司是以供应链的观念来实现物流过程的优化的。具有产业关联性的企业群体,以一个制造企业或流通企业为核心,形成从原材料采集、加工成型到制成品进入市场,上游企业的产品恰好是下游企业加工制造的主要原料,每个企业生产、分配产品以及提供服务直至给最终消费者的全过程就是供应链的经济活动运作过程。每一种供应链都是以信息为导向,包括物资供应、产品生产、运输、仓储、搬运堆码、包装、流通加工及销售等功能,供应链同时包括了物品、信息和资金在供应链参与者之间的移动。

第三方物流是供应链整体化和系统化的基础,是由物流企业向供应链上各方提供专业化服务,其中不仅包括运输、仓储、流通加工等流通功能,还可以通过与各级企业实体的广泛接触和交流,从整个供应链的全局出发,提供有用的信息和改进意见。第三方物流公司,从全局上把握着供应链上每个环节的供需跳动脉搏,从而实现生产与流通组织的优化,由此产生的经济效益也更为可观。

2.工业制造业产业结构的剖析

工业革命造就了大型工业企业及大批操作工人(马克思称之为生产者),企业内的结构是十分庞杂的。企业组织结构的设置原则是追求“大”而“全”,设置有原材料仓库及产成品仓库,各个车间还有在制品和备用品库存,企业最终产品所需各类零部件都希望自制自用,企业的规模也越来越大。企业形成班组、车间、分厂、总厂的分层管理结构,每个管理层所对应的生产操作层面上,都有自己的原材料、半成品及制成品的库存,企业内各工序相互衔接,但彼此之间相对独立致使结构松散。

这种大型的工业企业组织结构存在以下弊端:在企业内部层层设库,使企业内物品的流动分散且缓慢,造成资金积压和资源浪费;另一方面,这种大型工业企业所追求的零部件的高自制率,根本难以保证企业下设的分厂及车间为最终产品的组装提供成本最低、性能最好、性能价格比都属合理的零部件形成工业制成品。企业企图通过大量采用自制零部件组装成最终产品上市销售,获取利益,却又不能保证由本企业所自制的零部件在经济技术性能方面处于最佳状态,那么,企业最终产品的质量就不可能是上乘的,这种产品的市场竞争力也就必然是有限的。产品加工工序越复杂、组装最终产品所用零部件越多的技术密集型具有高附加值的产品,最终产品使用本企业制造零部件自制率越高,就可能意味着竞争力的下降。任何企业,由于资源、技术条件的限制,科技进步的相对状态总是不稳定的,只有在某些关键工序上,可能处于相对领先的水平,这就是企业的核心制造能力所在,而在其他加工工序或零部件生产上处于非领先水平。

企业这种自供自产自销的运作模式被称为垂直一体化供应链,但在大多数国家的实践中被证明是行不通的。如20世纪初期,亨利·福特就想成为一名完全自给自足的汽车行业巨头,并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体,如开办橡胶园以供应轮胎用橡胶等。在福特的一体化扩展的顶峰时期,追求由一个以独立供应商组成的网络来提供产品和服务,然而公司却面临着经济调整,以及工会方面的障碍。福特王国最终以垂直一体化的解体而告终,福特在最终的分析中发现,没有哪家厂商能够自给自足。在这种“大而全”的企业结构和垂直一体化的供应链结构中,企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上,而是平均投资于企业的经营活动中,致使企业有限资源无法得到合理利用,企业核心制造能力得不到先进的设备支持,企业整体效益低下。

3.我国工业制造业企业企业管理模式的发展与创新

随着物流管理的日渐成熟,全球工业制造业企业管理模式也经历了一个迅速发展的过程,从MRP-Ⅰ、MRP-Ⅱ到ERP等,企业的管理活动正向着合理化、科学化方向发展。

物料需求计划(MRP-Ⅰ)。这种工业制造企业内的物资计划管理模式,是根据既要降低库存又不出现供应短缺的原则,在分析产品组合装配的基础上,运用网络计划原理,剖析产品各个结构层次所需物品的主从顺序和数量匹配关系;以构成企业最终产品所需每个零部件为计划管理的目标,以各个工序的作业时间和完工时间为依据,倒推每种物品的适时、适量供给计划,并以次分别下达各个物品计划供应的先后顺序,达到优化企业物流组织的目标。

三、我国民营企业管理模式分析

1 我国民营企业管理模式现状分析

我国民营企业由于不受计划经济框架严格的限制,往往能更贴近市场。在我国改革开放的三十年里,出现了一批优秀的民营企业,如:华为、海尔等,但这些成功典范的后面包含了众多失败者的经验教训,有的民营企业共至在刚刚起步时就夭折了,有的比较幸运,起步时期的创业还比较顺利,但在以后的企业发展中,常常迷失了方向,不能针对企业所处的环境调整企业的管理模式,最终走向失败。总结以往民营企业失败的教训,归根结底是由于民营企业的管理模式在面对日新月异的经济环境的变化时,不能做出及时的调整。

2 我国民营企业管理模式存在问题原因分析

我国的民营企业基本上都是从上世纪八十年代开始成立的,当时的创立者大多为雇工、大户以及无业游民,在当时资源稀缺的情况下,凭着吃苦耐劳的精神,白手起家,为以后成立公司打下了基础。因此,自身的管理水平、能力都非常有限。首先,民营企业家个人素养和管理技能不高。我国的民营企业家大多数学历不高,没有经过正式专业的相关管理培训,管理技能掌握不够,对企业无法用系统的相关管理理论来指导。其次,市场洞察力不够。在市场经济的今天,我国的民营企业家表现出明显的市场洞察力不够,面对日新月异的市场环境,民营企业家没有跟上市场变化的步伐,甚争根本没有意识到市场发生的变化,没对企业发展的战略进行相应的调整,仍然沿用过去的管理模式和管理思维方式,使企业的发展滞后于市场的发展。最后,缺乏风险规避能力。企业要发展就必须面对市场激烈的竞争,企业家必须具备风险防范的意识,否则容易导致决策失误。但多数企业家不喜欢接受新鲜事业,想以陈旧的知识领导企业在目前竞争激烈的环境中处于不败之地,谈何容易。

3 我国民营企业管理模式的选择

在企业初创期时应选择业主式管理模式。在企业初创时期,资金规模都较小,生产和经营条件也比较简陋,企业几乎谈不上规章制度和发展战略,企业的发展往往取决于企业家个人的能力和对市场的洞察力。此时,企业最适合业主式管理模式,也只有这种模式的效率最高。在这种模式下,企业家要充分发挥个人才能,培养敏锐的洞察力,形成较强的企业内部凝聚力,建立一些基本的规章制度,为今后企业的进一步发展打下坚实的基础。

之,不同的民营企业在不同的发展阶段,都会有最适合其发展的管理模式。因此,在特定的企业发展阶段,民营企业需要根据自身的发展阶段选择适合的企业管理模式与之匹配,它们之间必须相辅相成,互相支持,这样才能使管理模式更有效,才能不断提高企业的管理能力,使企业走上可持续发展的道路。


此文版权归163微课堂网所有,禁止转载和复制,违者必究

评论(0

0/140字

最新评论

还没有评价!亲,赶紧抢沙发~

讲师简介

央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
关注我们 微信微博

关注微信公众号还送30元代金券哦~赶紧关注吧!