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现代企业管理模式

发布时间:2015-04-02 14:28:36 阅读(466) 评论(0) 分类:经营创新

  在现如今经济社会发展背景下,企业通过管理模式,推行管理方法,能够有效的对企业本身进行相关性的管理工作,可以说,现代企业管理模式是企业发展壮大的一种不错的方式。


一、现代企业管理五种模式

  1、亲情化管理模式

  这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。

  2.友情化管理模式

  这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

  3.温情化管理模式

  这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

  4.随机化管理模式随机化管理模式

  在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。

  5.制度化管理模式

  所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结论。

二、现代化企业管理模式中人才的重要性

  现代企业管理必须着眼于未来,有效地预测未来的发展趋势。企业未来的竞争是管理的竞争,人才将会成为未来管理竞争的制胜点。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。今天,企业要以人为本,可能已是大多数企业操作者所认同的道理。但是能否更深刻地意识到,今后企业之间的差距,实际上是人才之间的差距;企业之间的竞争是人才的竞争;一个企业是否拥有优秀的人才,是决定企业在未来的市场竞争中能否取胜的不可缺少的主要因素┅┅,这同样是需要每个企业操作者认真思索的问题。深刻地领悟到,企业是否拥有好地招人、育人和用人的机制,是公司在未来市场竞争中能否竞胜的主要因素。

  企业要以人为本,但是如何做到以人为本呢?也就是如何使企业拥有优秀的人才呢?企业的人才来源有不少途径和方法,但单单能招来人才是远远不够的,关健是企业自身还要建立一套人才的培养和合理使用的机制,来解决企业的人才来源问题,特别是企业自身要有一套人才的培养机制。有人这样说,一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭,这种比喻确实有其道理,他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习,不断提高自身素质的环境,这也许是企业人才来源的最好的途径。这一点恐怕是部分企业操作者不愿认同的,因有些人认为,企业自身建立人才培养机制效率太低,这些人更喜欢拿来主义。

  企业自身培养和储备人才的代价太大,吃掉了企业利润,应该企业需要什么人才,就到社会上招收什么人才。但通过尝试,我发现这种认识有点目光短浅,狭隘。特别对中小型企业,在其自身没有成熟的管理和用人机制时,一味的希望企业所需人才都从社会上招聘,甚至采用挖其他企业墙角的做法,这样做只会给企业带来更大风险。特别对部分企业,因其某一方面工作不畅时,总在希望能从社会上招收人才来解决问题,甚至认为人才只要花高薪就能聘来,而事实上,并非完全如此,这应该说是一个误区。

  为什么这样讲呢?

  首先我们应该认识到,什么样的人才是企业优秀的人才?一个企业的优秀人才,应该是深知企业的文化,在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体,同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力,特别是前者尤为重要。所以,我们不否认人才是能从社会上直接高薪招收来,但其思想要和企业文化相融合则不是单靠金钱就能办到的,甚至有些人才是无法和企业文化相融合的,而这种不相融合的现象往往还会给企业带来很大的负面效应。另外,还应该看到,许多企业操作者不去研究如何建立企业自身的人才培养机制,而是一味希望从社会上高薪聘请人才,这种企业不需培养就能解决难题的想法是不现实的,也是很难有满意结果的。因此,一个企业要想随着企业的发展,不断地拥有优秀的人才,企业自身就必须拥有人才的招收、培养机制。

  其次:20世纪初期,企业管理的重点是在企业内部,因此,减少费用,降低成本,提高质量,增加产量,一直是管理者关注的主要问题。20世纪后期, 产品日益丰富,竞争日趋激烈,企业生产出的产品是否能卖得出去成了企业经营管理的主要问题,由此营销地位日渐突出。但是,这种变化,仍然是将有形资产作为管理对象,所以,对原材料采购、储存、使用的管理,在制品的管理、产成品的管理、产品销售的管理,以及对机器设备的管理等一直是20世纪企业管理的一些主要内容。但是,随着人类社会的进步,科学技术的不断发展,尤其是现代信息技术的日新月异,使得世界各国的企业越来越依靠知识、技能、人力资本和信息等无形资产的产生和应用,这使得每个国家都把加快科技进步、发展教育、保护知识产权、加强无形资产管理放在国民经济发展的重要位置。我们国家在这个方面做的还远远不够。因此加强对无形资产的管理是现在的重中之重。

  再其次:现在很多的企业高层意识到,再好的战略和决策,如果没有一支执行能力很强的队伍去执行,最终也不会有什么好的结果。ABB公司董事长巴巴维克说:任何企业的成功都是5%正确的战略决策加上95%高效的执行,没有执行,一切等于0。 在竞争环境日益激烈的今天,企业要比别人跑得快、要成为行业的领航者,就一定在三个层面上优于别人:观念、制度、执行能力。中层干部作为企业的脊柱,执行力的强弱决定着企业成败。因此:提升中层干部执行能力,建立高效率的团队是企业基业常青、具有核心竞争力的关键。

  再次:中国的经济发展已进入了全新的时期,市场经济、知识经济已经来临,市场竞争对象变的多而且复杂。这就对现代管理提出了更高要求,更高层次。这是次机遇,更是次挑战。我国经济虽然保持了近20年的高速增长,但这种增长主要表现在以投资需求拉动为主的粗放型扩张,而非生产率提高的资源优化,特别企业的管理和经营水准还比较原始和粗放,与国外企业相比差距还很大。经济增长方式的不同间接表明了我们自身的管理还不成熟,我们却不得不在“与狼共舞”的同时,必须要快速的提升自身的管理能力。中国企业管理的面临着前所有未有的压力。 更深层次管理竞争已经开始。 企业具有多高的技术水平,就需要多高的管理水平。但是高水平的管理,又需要高水平的技术支撑。因此处理好提高管理水平与技术进步的关系十分重要。进行管理创新、推进管理现代化必须与技术创新、技术进步结合起来,同步进行,统筹考虑。

  最后:随着信息技术的不断发展,管理方法创新将是企业进步的关键。由于决策管理在企业管理中的地位越来越重要,以及随着新的科学技术在生产领域的应用,企业生产规模不断扩大影响企业生产的因素越来越多,市场竞争激烈程度的加强,影响企业经营状况的经营环境变得越来越难预见,使得决策日益复杂和困难。这就对决策管理提出了更高的要求。在全球化、市场化、信息化和智能化四大背景下,经济环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势,另一方面又为管理层对付这种趋势提供了一定的技术工具。这使得现代企业管理必须创新发展的趋势。


三、现代企业管理模式的组织结构

  企业内部管理的组织机构是现代企业管理体系中的职能部门,企业管理功能的发挥取决于现代企业的组织结构和运行模式。西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证,将公司内部管理的组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本的结构类型。

  1.U型组织结构

  产生于现代企业发展早期阶段的U型结构(United structure),是现代企业最为基本的组织结构,其特点是管理层级的集中控制。 U型结构具体可分为以下三种形式:

  (1)直线结构(Line structure)。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业,每一级只向上一级负责,下级必须绝对地服从上级的命令。直线结构适用于初创时期产品单一,经营规模小、生产技术简单的企业,而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物,特别是企业的最高管理者。

  (2)职能结构(Functional structure)。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥,也要听从上级各职能部门的指挥。这种组织结构通常适用于初创后期或成长初期,有一定规模,单一类型或少数几类产品,且面临相对稳定的市场环境。

   (3)直线职能制(line and function system)。直线职能制结构形式是既保证直线统一指挥,又充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看,直线职能制是U型组织的最为理想的管理架构,因此被采用直线制或职能制的企业走入成长后期或成熟时期广泛采用,尤其适用于大型的企业集团。

  2.H型组织结构

  H型结构(Holding company,H-form)即控股公司结构,它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态,而确切地说更是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,是相对独立的利润中心。

  控股公司依据其所从事活动的内容,可分为纯粹控股公司(Pure holding company)和混合控股公司(Mixed holding company)。纯粹控股公司是指其目的只掌握子公司的股份,支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动,而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制,又从事某种实际业务经营的公司。H型结构中包含了U型结构,构成控股公司的子公司往往是U型结构。这种组织结构主要适用于有一定规模,经营品种繁多且市场分布区域比较广泛的企业。

  3.M型组织结构

  M型结构(Multidivisional structure)亦称事业部制或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。 实行事业部制的企业,可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为  三种类型:

  (l)产品事业部结构(Product division structure):总公司设置研究与开发(R&D)、设计、采购、销售等职能部门,事业部主要从事生产,总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

  (2)多事业部结构(Multi-division structure):总公司下设多个事业部,各个事业部都设立自己的职能部门,进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品,自行采购和自行销售。

  (3)矩阵式结构(Matrix structure):是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式,通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来,同时实现纵向与横向联系。


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央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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