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六西格玛管理案例

发布时间:2015-04-03 16:02:00 阅读(764) 评论(0) 分类:经营创新

六西格玛管理能够有效的提高企业产品的生产率以及市场占有率,是企业在面对激烈的市场竞争的时候有力的竞争手段。这一点,在众多的六西格玛管理案例中早已得到充分的表现。


案例一、托利多公司

托利多公司进行六西格玛的目的和范围

通过实施六西格玛,不断提高产品质量和顾客满意度,将资源的浪费降到最低,从而培养持续改进、追求完美的企业文化,彻底消除满足现状的心态,保持托利多公司持续稳定地增长。

在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛,促使每位员工做任何事都能更少失误,以达到六西格玛及以上为努力目标,使零缺陷的工作能量化体现。

托利多公司六西格玛管理实施组织机构

为便于六西格玛的有效开展,梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织,并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成:

→执行领导(Executive Management):

1. 为实施六西格玛提供必要的资源,包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训;

2. 提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导;

3. 参与关键项目树立榜样

→推行委员会(Executive Committee)

1. 开展六西格玛知识培训;

2. 负责本公司六西格玛系统的建立; 3. 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion)

1. 了解六西格玛工具和技术的应用;

2. 为黑带提供管理、领导、支持;

3. 检查项目;

4. 在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益

项目团队成员(ProjectTeam Members)

1. 参加所有的会议和相关培训;

2. 完成每次会议后布置的工作;

3. 积极地参与并贡献专业知识;

4. 应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。

案例二、江铃汽车股份公司实施六西格玛管理

江铃汽车股份公司(以下简称江铃公司)是一家从事汽车制造的上市公司。该公司通过自我检查认为:公司期望得到持续的发展,并通过福特公司的参股,已跻身世界先进企业行列;同时公司目前已经建立了现代企业的框架,并且具备了一批经过实践考验的、具备专业技能的员工队伍。所以,江铃公司的现状具备应用六西格玛管理的基本条件,并以项目形式来组织实施六西格玛管理。六西格玛项目主要来自三个领域:提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。

六西格玛项目的具体组织和管理包括以下几个方面:

1)组织形式及其各角色

江铃公司根据自身的特点,构建了江铃公司六西格玛推进的组织机构图,见图。公司建立以公司总裁为组长,高层领导组成的领导小组,下设推进小组。推进小组由高级黑带、黑带、人企部、财务部、计划部、培训中心、质管部相关人员组成。各部门同样成立以部门主管为组长的领导小组和推进小组,负责在本部门全面贯彻执行公司六西格玛领导小组与推进小组的指令与安排。

江铃公司六西格玛推广组织机构图

领导小组负责制定公司六西格玛目标、提供相应资源,根据公司的业务目标,确定六西格玛项目库及项目优先顺序,确定项目指导,分配黑带,批准六西格玛培训计划(黑带、绿带及项目指导培训),定期向董事会汇报六西格玛推进状态。

推进小组负责制定黑带、绿带及项目指导六西格玛培训计划,每个月向六西格玛领导小组汇报项目状态,组织六西格玛领导小组会议,组织六西格玛项目评审,帮助六西格玛领导小组确定六西格玛项目及优先顺序。

2)活动形式

六西格玛的活动以项目的形式开展,六西格玛项目的实施由黑带大师、黑带、绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划;黑带是实施管理的中坚力量,负责绿带的培训,在其中起协调作用;绿带则侧重于六西格玛工作的具体实施。

六西格玛项目按DMAIC过程进行。在项目开展过程中,由项目指导按照项目进度定期评审,并扫除项目障碍。

3)实施计划

制订三年长期推进计划,以有效、循序渐进地将六西格玛在企业的各项管理活动中运用,最终成为江铃公司的企业文化。推进过程分为以下几个阶段:

阶段一:依赖期。其主题为:质量、过程改进与六西格玛。

主要任务为:通过多层次的培训,使江铃公司的各层次人员理解六西格玛的理念,学习六西格玛项目的开展方法,并且通过大量的训练,学习使用各种六西格玛工具。同时,进行六西格玛的基础建设,包括建立制度、规定等。

阶段二:独立期。其主题为:顾客满意与六西格玛。

主要任务为:规范行为,自觉应用。通过2004年的工作,使公司各层级人员对六西格玛有全面的认识,并初步体会六西格玛带来的绩效提升,从而使各部门能够在工作中自觉运用。

阶段三:互动期。其主题为:精益运营与六西格玛。

主要任务为:使六西格玛成为企业文化与习惯,关照和提醒别人遵守,实现由被动到主动运用六西格玛方法的转变。

4)工作程序

公司制定了“六西格玛工作程序”程序文件,规定了六西格玛的工作流程和要求,对以下工作流程进行了规范:培训流程;绿带、黑带资格认证流程;股份公司业务计划及目标,六西格玛项目工作流程,子系统六西格玛项目工作流程。同时,制定了“六西格玛工作考核/奖励实施细则”,对六西格玛工作进行考核。

5)培训与人力资源

六西格玛培训分为领导小组及项目指导的培训、黑带培训、绿带培训,以及技术骨干或员工有选择性的培训四个层次。推进小组负责制订培训计划,报领导小组批准。培训中心负责培训的组织工作。高级黑带、黑带提供公司绿带及供应商六西格玛培训师资支持。参与六西格玛项目小组工作的人员应经过六西格玛相关知识的培训。

6)项目选择与跟踪

项目选择与跟踪流程见下表。表中程序与控制栏说明需要开展的工作内容,涉及文件栏说明开展这项工作所涉及的文件、表格、输出结果文件等,责任人栏说明开展这项工作所涉及的人员或者部门。

三、中兴六西格玛案例

2001年11月,中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干,开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学,41天的课程,价码是170万人民币,跨度长达11个月。

“老总对六西格玛的功效也心存狐疑。”邱说,所以中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机的公司,也是整个公司采购和生产制造中心,员工1500多人。

六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高,这与焊接工艺是息息相关的。一块电路板

上有很多个焊点,每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡膏的厚度、温度、要保证每个焊点是良好,不要虚焊。”通过六西格玛的实施,几个月后,康讯的“焊接直通

率”从原来的

90%升至99%以上。接下来,中兴迅速确立了长期在内部实行六西格玛的战略,并立刻在原来的组织架构上直接成立了六西格玛战略委员会和六西格玛办公室。

实际上就是公司的经营战略委员会,一套班子“领导着”几块牌子。侯为贵挂帅,直接负责人就是日后成为中兴通讯<行情资讯 论坛

点评>总经理的殷一民。

中兴开始认真研究GE的情况。当年韦尔奇面对的是一个等级森严的官僚制度、企业文化趋于保守僵化的GE;而六西格玛倡导的正是无边界团队和跨部门团队流程,有助于打破这个局面。

IBM业务咨询服务事业部首席顾问刘学敏认为:中兴这样的企业与GE有类似之处,都建立了一个执行力很强的企业,但同样都需要“改变公司的DNA”。刘曾任职于GE。

“三合一”流程

2003年整个中兴开始了一场组织架构的大变革。

原先中兴是所有职能部门一起动手,共同去“卖”产品,但最终往往是没有人真正对产品负责;出了问题,也不知道是哪个环节的问题。从去年4月开始,直到年

底,中兴初步完成了一场组织架构的调整:组建了产品经营团队——横跨了所有的职能部门,负责协调工作,由它直接对产品负责。

“不同的运营商有不同需要,所以我们按照产品来重新划分,完全以客户为导向。同时也要在不同部门之间,加入不同的考评元素,确保各个部门的利益平衡。”邱解释道。

一个简单的例子,中兴的三个部门:直接面对运营商的营销事业部、负责研发和生产的产品事业部和有采购任务的康讯;这是三个地位等同的经营实体。营销事业部

主要考虑客户的需要,关心的是客户要什么和什么时间要提货;产品事业部是公司研发的基本单位,考虑产品技术发展的要求,以生产产品为主,也有部分库存问

题;康讯作为采购部门,它主要考虑的是如何降低采购成本,如何降低库存。三个部门利益诉求不一样,而中兴通讯采取的又是单位实体的经济责任制的考核方法,因此它们各自都有自身的“小算盘”,缺乏相互协助,但是这三者在业务流程上又有先后顺序;这样的矛盾在公司运营中很难避免。

针对此矛盾,中兴迅速确立了两个标准:一方面对于外部客户,三个部门必须要有共同的行为指向;另一方面在内部流程上,中兴倡导要把下游工序当成客户来对

待,也就是说康讯必须满足产品事业部的提出的需要;另外康讯也要考虑采购成本、质量、供货周期;产品事业部则要根据营销事业部提出的要求来研发、制定产

品;营销事业部搜集到的客户需求要迅速反馈给各个部门。于是中兴在考核上做了相应的调整,比方对康讯的考核中,产品事业部的满意度是其中一项衡量标准;营

销事业部则对各个产品事业部打分:是否以客户为导向,技术支持力度是否到位,产品质量如何,最终进行排名。

中兴“不作为”?

六西格玛的项目有的是涉及到流程改善,有的是具体业务的改进:企业内部设计、商务洽谈、采购、对供应商的质量控制等。在过去的两年中,中兴大约已经实施了1000个项目,带来的直接经济收益超过2亿元。

“我们已经很满意。企业的经营思维发生了很大变化:以客户为导向,懂得一切让数据说话,这能体现在企业运营效率、产品质量、服务质量等各个环节。最重要的是给了大家一个信心:原来我们可以逐步走向世界一流。”邱的表情略带几分夸张。

在他眼中,六西格玛已经为中兴带来了巨大的收益。

2002年下半年,他做了一个服务器机柜国产化的项目。当时中兴拿到的服务器机柜都是IBM原装生产,价格为2万元人民币。“这个是标准化的器件,不管什

么样的机房,摆放在什么位置,都只有这样统一的规格。我们无法去满足客户的个性化需求。当时的问题就是价格贵、交货周期长,售后服务也成问题。”

当时,邱带领了一个六西格玛小组,研究了机柜的精度、公差配合、缝隙大小、光洁度、耐磨性等等,并设计了一系列规格尺寸,研究了各种性能参数;此外,还在

国内寻找能生产这种产品的厂家,综合考量了价格和服务周期。“我们不仅要设计,而且还要帮助我们的供货商去提高供货水平。”他说。

最后,这些服务器机柜的价格被降低到不超过8000元,而像这样的机柜,中兴每年需求量超过1000台。如此小的一个动作,就节省了1200万元。

另外,中兴开始以数据说话。“在以前,中兴的内部管理实际是很糟糕的。

人事培训记录、人员招聘中的面试记录全部找不到。生产过程中的故障记录,通常也是没有保留,都不知道被扔到哪里去了。”一位老员工告诉记者。

“每当公司做年度市场计划时,我们通常都是拍脑袋决定当年的市场占有目标,然后给各个经营单位下任务,老板一个人说了算。所以实际上,我们每年计划完成情

况与事前的计划差异出入是很大的。”邱说,“中兴在每个区域的占有率是多少;运营商分营后,在每个运营商那里,我们的占有率又是多少;这些对于我们公司的

经营策略很有影响的数据都几乎没有。”

现在中兴的所有经营单位都有责任去了解每一个运营商在每一个区域的投资计划,要了解对方的预算如何做;其次,各个经营单位都要明晰所负责的区域市场,当地的产品占有率;最后将数据汇总到中兴的市场决策中心,依照一个具体的模型,进行预测与分析,然后再反馈到各级单位。

与此同时中兴将考核指标全部量化,包括员工满意度、敬业程度、员工压力、薪资满意度以及管理咨询干部任职资格是否合格等等,设计一系列指标来让员工打分,用数据来保证公平。

“其实中兴可以做得比这个好得多,它有78个黑带。根据我们的测算,一个黑带项目,至少能为公司一年节约50万人民币。在国外的跨国公司,这个数字一般是

10万-25万美金。”普罗维智资讯的总裁戈泽宁博士说。他也是来自美国GE,在2002年,戈挤走了摩托罗拉,接手中兴的这个六西格玛项目。

戈把中兴的“不作为”归结为:中兴过分“不注重经济效益”。“我们也在为西门子中国实施此项目,它的目标就非常明确,实施六西格玛就是为了每年能产生近两千万欧元的效益。这可能还是内资与外资企业的最大不同吧。”

“其实六西格玛是差不多同一时间进入中国与欧洲的。现在它在欧洲已是波澜壮阔,但,中国企业却仍旧是星星点点,大多数企业无动于衷。六西格玛需要管理顾问

企业领导人长期的,坚定的坚持,不能搞一朝天子一朝臣,此外,中国企业也没有西方公司的那种骨子里的变革的文化。中兴能走到今天这一步,也算个特例。


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央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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