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六西格玛管理流程

发布时间:2015-04-03 16:42:08 阅读(706) 评论(0) 分类:经营创新

流程是我们针对与某一事物过程中的具体实施阶段。在六西格玛管理学习与推行过程中,要特别注意避免流程过程中错误,因为这些错误的出现,往往会带来非常严重的后果,这是我们需要注意的一大要点。


一、六西格玛管理的基本实施流程

1、辨别核心流程和关键顾客

随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。

(1)辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。

(2)界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免把太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

(3)绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,把核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。

2、定义顾客需求

(1)收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:

①把顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

②听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。

③除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

④掌握顾客需求的发展变化趋势。

⑤对于已经收集到的顾客需求信息,要进行深入的总结和分析,并传达给相应的高层管理者。

(2)制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求,应分别制订绩效指标,如在包装食品订货流程中,服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等,产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明,是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

(3)分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求,这些需求必须予以满足,否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求,在这类需求上做得越好,顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求,如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值,则顾客会处于喜出望外的状态。

针对顾客需求评估当前行为绩效

如果公司拥有雄厚的资源,可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限,则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下:

(1)选择评估指标。标准有两条:①这些评估指标具有可得性,数据可以取得。②这些评估指标是有价值的,为顾客所关心。

(2)对评估指标进行可操作性的界定,以避免产生误解。

(3)确定评估指标的资料来源。

(4).准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的,需要制订样本抽取方案。

(5)实施绩效评估,并检测评估结果的准确性,确认其是否有价值。

(6)通过对评估结果所反映出来的误差,如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析,识别可能的改进机会。

3、辨别优先次序,实施流程改进

对需要改进的流程进行区分,找到高潜力的改进机会,优先对其实施改进。如果不确定优先次序,企业多方面出手,就可能分散精力,影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式:

(1)定义(Define)。定义阶段主要是明确问题、目标和流程,需要回答以下问题:应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?

(2)测量(Measure)  找出关键评量,为流程中的瑕疪,建立衡量基本步骤。人员必须接受基础概率与统计学的训练及学习统计分析软件与测量分析课程。为了不造成员工的沉重负担,一般让具备六西格玛实际推行经验的人带着新手一同接受训练,帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题,可借助自动计算工具,减少复杂计算所需的时间

(3)分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法,对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析,确认它们之间是否存在因果关系。

(4)改进(Improve)。拟订几个可供选择的改进方案,通过讨论并多方面征求意见,从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进,可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下,也可以重新进行流程再设计,推出新的业务流程。

(5)控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准,在改进过程中,及时解决出现的各种问题,使改进过程不至于偏离预先确定的轨道,发生较大的失误。

4、扩展、整合六西格玛管理系统

当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后,如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

(1)提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案,以取得企业管理层和员工的广泛认同,减少进一步改进的阻力;把改进方案落实到通俗易懂的文本资料上,以便于执行;实行连续的评估,让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处,对可能出现的问题,应提前制订应对的策略,并做好进一步改进的准备。

(2)定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法,就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通,有必要指定流程负责人,并明确其管理责任,包括:维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

(3)实施闭环管理,不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程,五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用,形成一个良性发展的闭环系统,不断提高品质管理水平,减少缺陷率。此外,从部分核心环节开始实施的6σ管理,也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

二、六西格玛管理质量方法的流程

6西格码模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最高管理者领导并驱动,由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。

DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划:

①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做,而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好,但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元。通过实施模式,企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天,越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

三、六西格玛管理流程不完善的影响

1、项目选择错误。

此类错误最典型的表现是一些理应自上而下的决策,却被自下而上的做了。正确的项目选择方法应该是由公司高层从顾客需求和公司战略角度确定战略方针,然后将战略方针展开为改善机会,从而选择出与战略高度相关、回报最大的项目,而不是直接由中基层干部从现有的问题中随机选择一个问题,然后为解决这个“随机”的问题去选择六西格玛项目,这样必然为首期六西格玛项目试点效果不佳留下隐患。

2、高层管理者不知道如何参与及支持六西格玛。

六西格玛项目包括大量的统计和质量改进方法。在实施六西格玛变革的初期,很多企业高层领导并没有完全理解六西格玛的工具和方法,甚至根本看不懂六西格玛项目。加之缺乏项目管理流程的建设,高层管理者很难参与到六西格玛项目中来。有些领导对六西格玛项目甚至会产生恐惧心理,更遑论参与及支持六西格玛项目了。

3、六西格玛推进小组不知道如何管理项目。

项目管理是六西格玛项目成功的关键,但在实施六西格玛的过程中,六西格玛推进小组的负责人往往不知道如何管理项目,项目的状态不清、项目执行的责任完全落到项目黑带和绿带身上,因此很多项目做着做着就变成了一个人的项目。在我们对学员访谈的过程中,学员最大的抱怨就是领导平时不关心项目,只关注项目评审的结果,与六西格玛关注过程的理念完全相悖。

这些问题看上去似乎很细小,请示领导后就能解决。但在具备实施六西格玛需求的许多大型的企业,动辄就会涉及到成千上万的人,这时小事也被放大成了大事。没有流程,六西格玛的变革只能成为空话。

所有的变革之所以能产生效果,流程的力量功不可没。前几年的流程再造,也就是来通过改造企业的流程来实现突破性改进。天行健管理咨询的六西格玛管理系统就是通过对六西格玛管理变革成功的关键因素进行研究,结合通用电气的六西格玛变革实践,开发出的一套六西格玛管理体系。其在我国机械、电子、钢铁、金融等行业得到了广泛的应用,取得了显著的成效。


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央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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