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六西格玛管理实施步骤

发布时间:2015-04-03 17:25:38 阅读(879) 评论(0) 分类:经营创新

实施六西格玛管理方法是企业扩大营销市场份额,获取更大利润的一种有效方法,在这其中,六西格玛管理实施步骤自然而然成为了重中之重。


一、六西格玛管理的实施步骤有哪几方面

实施六西格玛管理是目前企业界的一种时尚。六西格玛管理是一种以数据为基础,按照科学的数据采集和统计分析,找出产生问题的根源,采取消除这些问题的办法,使产品达到几乎完美无暇的管理理念、程序和方法。现在国内企业大多对六西格玛管理已有了初步的了解,但是具体怎么应用还不是十分清晰,从以下六西格玛管理的实施步骤中,我们可以体会到它的应用价值。

1、领导作用

企业最高管理者的高度重视与亲自参与对六西格玛管理的实施非常重要,如果没有最高管理者的倡议和承诺,六西格玛管理就不可能得到有效实施。因为,六西格玛管理的长远目标对于任何一个企业来说,都是前所未有的挑战,它涉及到全员的理念提升和流程的突破性改善,虽然最高管理者不直接参与日复一日的改进项目,但最高管理者的战略决策和公开承诺会给全体员工指引方向,增强信心。

2、是组织形式

六西格玛管理的组织是由倡导者、黑带大师、黑带、绿带、项目团队等组成。倡导者是指企业高层管理者中负责六西格玛管理实施的管理者,他们负责六西格玛管理计划的制定、项目的选择、进程的监督、资金的到位、人员的培训等领导工作。黑带大师是指六西格玛管理的专家,也是专职教师,为倡导者提供六西格玛管理的咨询,为黑带提供指导与培训,每个黑带大师负责监管至少10个黑带员工,并要得到业务尖子和企业内部全体人员的认可,他们是六西格玛管理的主要负责人。黑带是指来自企业各个部门负责具体工作的人员,他们熟悉组织结构、运作流程,勇于改革,是六西格玛项目实施的关键,起到承上启下的领导作用。绿带是指经过培训,结合本职工作完成六西格玛管理项目的人员,是项目团队的成员。黑带的选择非常重要,因为他们是项目团队的领导,是六西格玛管理的中坚力量,是六西格玛管理方法的实践者,他们不但会应用统计工具等“硬技术”,还会应用使团队高效工作的“软技术”。

3、培训

现在,上海、广州、深圳等地都有六西格玛管理培训,培训课程有以下几类:首先是倡导者培训。主要内容包括六西格玛管理的战略方针、管理基础的构建、怎样领导六西格玛管理的变革等,主要对象是企业中负责六西格玛管理推进的人员,时间7天左右。其次是黑带培训。由于培训的对象是六西格玛项目的领导人,培训的内容全面深刻,每一个参加培训的人员都要带着自己企业的项目来,边学习,边做项目,每学一周,回到工作岗位应用学到的内容做项目,一个月后再学一周直至学完,完成所带的项目,整个黑带培训的课程学习为4次,时间跨度为5个月,除了培训统计技术,同时还包括培训带领团队、开展项目、变革企业文化等“软”内容。第三是绿带培训。内容是黑带培训的简化版,内容比较简单,时间大约10天左右。第四是导入培训。主要是六西格玛管理的基本介绍,针对企业的全部员工,目的是企业在实施六西格玛管理之前,对六西格玛管理有一个初步的了解,时间1-2天。

4、确定六西格玛项目

倡导者根据本企业的实际、顾客的要求形成具体的战略改进目标,再细分成各个可测量的六西格玛管理项目。六西格玛管理项目要满足以下条件:第一,提高顾客满意度;第二,与企业发展目标一致;第三,所解决的问题必须是清晰可测量的;第四,具有挑战性的目标,要实现业务的突破性改进;第五,项目范围清晰适当;第六,能为企业带来较大的经济效益;第七,项目得到企业管理层的支持。

5、应用DMAIC方法

DMAIC是指定义、测量、分析、改进、控制。定义是指搜集顾客反馈的问题,收集与顾客打交道的一线销售人员和生产一线人员的想法,然后挑出给企业带来最多麻烦的问题,客观地定位问题病症所在,把问题确定的越准确,目标就越清晰,成功的机会就越大,企业能解决此类问题相对的回报也最大。测量是指测量确认影响问题的所有环节,然后对认定的失误率进行检测,当成功地检测出影响问题的关键环节所造成的失误程度,以及在什么情况下会出现多少次失误时,测量过程就完成了。分析是指分析数据,找出失误的原因,使用统计工具找出造成失误的主要变量,当这些变量得到确认,分析任务就完成了。改进是指根据分析的结果确定主要变量后,测量出主要变量作用于问题的程度,确定变量的最大可接受变动的范围,使测量体系可以测量出变动的程度,然后,调整该变量,使它停留在可接受的范围内。控制是指使用统计控制工具或调查表的方法,保证调整后的生产环节变量保持在可接受范围内。

二、六西格玛管理方法实施步骤有哪些

(一)辨别核心流程和关键顾客

随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。

1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程:

(1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?

(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?

(3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?

2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。

(二)定义顾客需求

1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:

(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

(2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

(3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

(4)掌握顾客需求的发展变化趋势。

(5)对于已经收集到的顾客需求信息,要进行深入的总结和分析,并传达给相应的高层管理者。

2.制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求,应分别制订绩效指标,如在包装食品订货流程中,服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等,产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明,是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求,这些需求必须予以满足,否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求,在这类需求上做得越好,顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求,如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值,则顾客会处于喜出望外的状态。

(三)针对顾客需求评估当前行为绩效

如果公司拥有雄厚的资源,可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限,则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下:

1.选择评估指标。标准有两条:①这些评估指标具有可得性,数据可以取得。②这些评估指标是有价值的,为顾客所关心。

2.对评估指标进行可操作性的界定,以避免产生误解。

3.确定评估指标的资料来源。

4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的,需要制订样本抽取方案。

5.实施绩效评估,并检测评估结果的准确性,确认其是否有价值。

6.通过对评估结果所反映出来的误差,如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析,识别可能的改进机会。

(四)辨别优先次序,实施流程改进

对需要改进的流程进行区分,找到高潜力的改进机会,优先对其实施改进。如果不确定优先次序,企业多方面出手,就可能分散精力,影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式:

1.定义(Define)。定义阶段主要是明确问题、目标和流程,需要回答以下问题:应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?

2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么,借助关键数据缩小问题的范围,找到导致问题产生的关键原因,明确问题的核心所在。

3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法,对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析,确认它们之间是否存在因果关系。

4.改进(Improve)。拟订几个可供选择的改进方案,通过讨论并多方面征求意见,从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进,可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下,也可以重新进行流程再设计,推出新的业务流程。

5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准,在改进过程中,及时解决出现的各种问题,使改进过程不至于偏离预先确定的轨道,发生较大的失误。

(五)扩展、整合6σ管理系统

当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后,如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

1.提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案,以取得企业管理层和员工的广泛认同,减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上,以便于执行;实行连续的评估,让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处,对可能出现的问题,应提前制订应对的策略,并做好进一步改进的准备。

2.定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法,就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通,有必要指定流程负责人,并明确其管理责任,包括:维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

3.实施闭环管理,不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程,五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用,形成一个良性发展的闭环系统,不断提高品质管理水平,减少缺陷率。此外,从部分核心环节开始实施的6σ管理,也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

三、六西格玛融入TPM设备管理实践步骤

六西格玛管理通过自上而下的活动,在企业内部形成一种以客户为导向,以流程为载体,以数据为依托的全员参与的企业文化。而TPM也是这种文化,强调全员参与,通过改进,提高综合设备效率,从而满足客户需求。六西格玛和TPM设备管理都是强调人员的参与,尤其是一线员工,组成一个个小的团队,成为企业内部的小细胞,开展活动。

1.建立备件管理模型,科学制定采购计划,降低备件库存。

为解决管理存在设备种类繁多、库存结构不合理等问题,项目小组以降低库存比例最大的卷包配件库存为目标,运用六西格玛方法,建立了一个新的数学模型用来计算备件的安全库存。同时,引入经济订货点概念,实现高低限调整动态管理设计合理的备件库存逻辑模型,重新设定安全库存,修正库存低限、订货点、库存高限等参数,实现了采购计划制定由经验决策向科学决策的转变。以fk机模型为例,企业对fk机的2373种备件进行分类,并重新确定安全库存。按照采购决策模型计算新的安全库存,fk机库存金额下降约17.24%,pt机库存金额下降约20.65%,为下一步的降低库存提供了指导依据。

2.通过过程认证制度的应用,规范设备控制基准,保障设备的稳定运行。

项目小组选择两个卷包机组,找出每个工序的关键输出点,根据关键输出点的差异确定关键工序和关键特性。针对筛选出来的主要关键特性设定控制基准,并在此基础上制定维修作业规范和维修作业指南。通过过程控制计划,督促责任人定期对控制项目、点检项目进行检测。实验性地引入了fmea(潜在失效影响分析)和spc(统计过程控制)两个工具。项目的实施提高了设备运行的稳定性,卷包车间滤棒吸阻不良品率下降10579ppm,烟支吸阻不良品率下降3122ppm,包装外观不同项目不良品率也得到大大降低。

3.应用视频监控系统,分析快速运行设备存在的质量缺陷。

设备管理创新项目大胆尝试在高速运行的设备上应用视频监控系统,对无法通过全数检验、质量问题出现概率又低的产品进行全过程视频监控。在对卷烟某牌号小盒封签包装不良的质量缺陷视频监控中,三天共发现了75盒小盒封签不良烟包。通过回放画面,找出了产生不合格产品的时间点,并将当时的设备状况与出现不合格的因素进行全面对照分析,发现了产生不合格的关键因素,及时采取了对策。活动结束后,小盒封签不良率已由14.5/盒/班降为7.3/盒/班。

4.基于5m+1e(编者注:man—人、machine—机器、material—材料、method—方法、measurement—测量、enviroment—环境),建立科学分析机制,提升过程能力。

小组成员针对hxd烘丝机的工作原理及结构特点,从人、机、料、法、环、测几个方面对hxd出口含水率波动大的原因进行分析,导出33个潜在因子,并从中识别出6个主要因子,分别从设备、工艺、人员等方面采取了相应措施。rcc工序过程能力从0.76提高到1.37,hxd烘丝机出口叶丝含水率的标准偏差从0.31降低到0.27。

5.开展数据分析,确定关键原因,快速保障新设备的稳定运行。

为进一步提高设备有效作业率,项目组对2008年引进的两台频繁出故障的包装机进行了故障履历分析。筛选出了ch、铝箔纸、商标纸、封签等主要故障部位,找出7项导致部位频出故障的关键因子。通过新方法的应用,新机的有效作业率明显好转,由76.4%上升到了85.1%,仅用半年时间便进入了稳定期,明显少于原有设备需要1年进入稳定期的时间。

6.全员参与,逐步建立以指标为导向的自主维护机制。

在影响滤棒甲等率的项目中,项目组新增了设备清洁样本,规范了操作工的清洁操作流程,加强了维修工的巡检力度,有效提高全员参与意识。此外,还每天跟踪并公布相关信息,开展明星机台评选,形成了你追我赶的良好氛围。项目结束后,成型机故障率从0.63%下降到0.47%,滤棒甲等率从82%上升到91%。

充分发挥六西格理论和工具,去指导TPM设备管理活动的开展,六西格玛理论就是建立在数据的基础上的,而TPM设备管理不要求有强劲的数据支撑。然而在开展TPM设备管理的活动过程中,其实有大量的数据会出现,这是我们就需要充分利用这些数据为我们服务。然而使用这些数据的方法,会自由而然的想到六西格玛工具。利用六西格玛工具,去找出我们一些容易遗漏的因子或关键部分。


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央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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