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六西格玛管理应用

发布时间:2015-04-07 08:58:04 阅读(642) 评论(0) 分类:经营创新

应用就是实践,是我们通过理论和企业自身实际情况结合的实践。只有通过六西格玛管理应用实践,做好这一点,才能真正的做到学好六西格玛管理,解决企业所存在的问题。


一、六西格玛度管理在路桥施工进度中的应用

对于大多数施工企业来说,施工进度控制是一项至关重要的工作,延误工期将给施工单位自身和业主都造成损失。可以结合施工项目的特点,运用六西格玛思想,通过解决施工进度控制中出现的关键问题,以保障计划工期。

在实施具体工作前,应先做好沟通工作,得到企业及项目组领导层、业主及监理的认可、支持和参与。同时,以项目组管理人员为基础,以包含生产、质量、财务等相关职能人员在内的六西格玛施工项目进度控制小组,小组负责人向全组成员明确工作目标、方法,职能分工及工作时间节点计划。以DMAIC流程为基础。根据实际情况展开具体工作,分为以下阶段:

1、问题定义阶段

实施六西格玛管理的目标很明确,即确保按时交工。这样我们就确定了业主需求的关键质量特性。影响施工进度的因素主要由人、机、料、信息、流程等,其中人的因素也包括监理的监督。

2、问题分析阶段

小组收集工作所需的资料,并对数据进行分析。影响施工进度的原因主要来源于三个方面:业主方、承办商、自然及其他客观条件。而工程施工进度不能按期完成最主要是现场未能按计划做好施工控制工作。从六西格玛的角度来看,造成现场施工进度延误的原因可以理解为施工工作流程不合理,存在大量的时间浪费现象,如等待时间等。因此消除施工流程中的时间浪费将是后续工作的主要内容。

3、价值分析与测量阶段

在流程分析的基础上各环节进行价值分析,尽量减少甚至消除流程中不产生价值的活动或过程,如施工中的等待时间、质量问题出现后的返工时间等。同时,通过对流程的进一步细化来提高施工效率。对无法凭经验进行判断的数据应进行抽样数据测量

通过前三个阶段的工作,对施工进度延误问题及发生的根本原因有了较为准确的把握,具备了从根本上解决问题的可能性。根据导致工期延误现象出现的可能原因,提出一些建议。

4、改善阶段

①流程改造

路桥工程施工项目涉及的环节众多,不能盲目依照经验进行施工计划的安排,而且在不同的作业条件、组织结构、人力资源等外部环境条件下,单一的流程模式可能不能满足实际需求。流程改造是指对原有流程进行根本性的再思考和重新设计,核心思想是减少多余环节、减少等待时间、协调工作量,从而提高工作效率。

首先清理整合现有流程中不能给企业带来利润的流程,或者效益、效益不高的流程,如重复的作业、等待的时间、不必要的流转等;对剩下的活动进行简单化,如简化程序、简化表格、简化沟通等,经过优化改造的流程必须具有实际可操作性和稳定性,尽量要求流程直接实现单点接触,有利于流程通畅、责任明确,提高效率。

②施工计划细化

将各施工流程细化到末端,逐个控制。以项目的总进度计划、年进度计划、月进度计划甚至周进度计划为依据,以每日为基础编制现场施工进度计划。计划中所安排的工作基本上直接面向各工序作业,包括将要施工工序的数量、质量要求、材料、机械、人员等,做到尽可能的详细。

③采用“看板推动”

“看板推动”就是利用对生产过程各工序生产活动进行控制的信息系统推动施工,加强主动控制,力争做到一次就好,减少返工。施工计划就可以理解成看板,现场施工人员将日施工进度计划表打印出来,对进度进行对照施工,每天工作结束后对当日计划进行总结,如此循环,按计划稳步推动施工生产的进行。

5、控制和标准化阶段

控制与标准化是六西格玛施工进度管理流程的最后一个阶段,也是最重要的步骤。控制就是对六西格玛项目取得的改进成果进行保持,而标准化是将所要维持的过程以文字或图表形式予以明确化。如各施工工序间的作业标准顺序、各施工工序施工生产时间的标准化等。对实施情况进行跟踪总结,不断进行修正,最终制定标准化的作业流程,达到生产目标。制定相关文件规范在企业内进行推广应用,就项目成果与全公司交流。

二、六西格玛管理在银行业中的应用

我们知道六西格玛管理是从摩托罗拉公司发展而来的,如今这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得了辉煌的成就。随着六西格玛管理在国内更多企业的普及和推广,六西格玛管理显示出了巨大的魅力,已经被充分证明是一种行之有效的系统管理方法。中国工商银行广东省分行引入精益六西格玛管理,提升网点服务效率,这是一个比较经典的案例。

一直以来,中国工商银行广东省分行坚持以客户为中心,不断加强服务创新,提高网点运行效率和客户满意度。今年来,结合行风评议工作的开展,该行广纳意见、边评边改,进一步加快精益六西格玛网点服务转型项目的全行推广力度,推动网点由“业务交易型”向“服务型”转变并最终打造为“客户价值经营型网点”,取得了良好成效。

精益六西格玛网点服务转型项目,是广东工行与咨询公司自去年来在服务方面合作开展的重点项目,重在解决网点目前在客户服务、运营管理和流程标准等方面存在的“浪费”、“缺陷”和“波动”等问题,提高网点运行效率和客户满意度。

1、优化业务流程,提高服务效率

广东工行以改善客户体验、提高效率为目标,全面优化业务流程,实现网点运营提速,降低客户等待时间。

(1)是全面优化业务流程。在2011年全面改造和优化解决533条紧迫性问题的基础上,今年以来对基层反映问题较多、客户影响较大的近300个交易进行了改造,有效提高了柜面业务处理速度。如过去客户到工行办理基金、理财等较为复杂的业务,由于涉及到多项开户,往往需要填好几张申请表,输好几次密码,过程比较复杂。在流程优化后,该行对上述操作进行了整合,现在客户只需要一次填单、一次输密、一次打印就可以全部完成。再如针对办理时间较长、办理频率较高的汇款和存取款业务,该行运用精益分析方法剔除其中各种浪费以缩短流程周期,并延伸至同类业务的优化,实现网点运营提速。以单笔5万元现金汇款业务为例,通过删除、合并、简化和重组流程,从15个步骤减少至12个,周期从340秒减少至286秒,效率提升16%。从组织人员在网点收集客户的反馈来看,均得到了客户的广泛好评。

(2)是规范柜员机加钞。针对柜员机经常出现供钞不及时影响客户使用等情况,广东分行对加钞流程进行优化。依据网点柜员机加钞数量和频次的历史数据,统计出柜员机现金流出入规律,选择避开网点客流高峰加钞,进而制订柜员机加钞数量、频次和时间段规范,提高设备真实运行率和产出能力。通过此举,网点柜台机高峰产出能力提升11%,由514笔提高至570笔,真实运行率提高1.9%,柜员机现金占用降低27%,由75万降至55万,运营效率进一步提升。

(3)是加强业务办理的电子化和自助化。建立客户自助预填单和系统预处理模式,将传统柜面业务受理环节“前移”,经在四个分行70多个网点试点应用,可有效减少客户手工填单差错高、返工率高的问题。同时,新开发和投产了个人自助发卡机系统,通过机具指导客户在自助设备开卡和启用,分流柜面业务压力,提高柜面业务处理效率。

2、加强现场管理,实现大堂制胜

为加强网点的“大现场”管理能力,广东工行在网点现场一是实施岗位递补制,推出了由业务主管和网点主任互补的值班经理角色,同时针对大堂服务人员,推行AB角补位方案,杜绝网点现场服务缺位和错位现象,合理利用各岗位空闲时间,提升整体工作量饱和度与人员利用效率。同时根据网点内业务规律进行灵活排班,解决业务量波动导致大堂管理资源需求波动的问题。岗位递补制实施后,网点业务主管工作饱和度提升了20%。二是加强现场投诉管理。该行制定了《网点现场投诉管理流程指引》,明确规定网点负责人是客户投诉第一责任人,引入网点现场客户投诉首问负责制,将各类投诉问题按线条划分明确责任人。同时,从客户投诉受理、处理转介、升级、流转和管理五个步骤规范网点现场客户投诉的处理流程,针对每个步骤的特点,网点投诉责任人按照相应的步骤和环节解决客户问题。针对客户投诉频次较高的排队等待、吞卡吞钞、收费扣费、服务态度和营业时间等五类投诉,该行还制定了快速处理解决方案,进一步提高投诉处理效率。2012年1-8月,广东工行受理客户投诉共计257件,投诉总量相比去年同期下降18%,未发生重复投诉,客户对投诉处理结果满意度达到100%。

3、聚焦重点问题,着力缓解排长队现象

针对目前群众反应比较强烈的网点排长队问题,广东工行从客户需求和网点能力两方面入手研究,一方面对客户需求,从时间和空间上进行平滑引导,另一方面针对客户需求分布特征进行网点资源调配,提出营业早高峰的派票分流、业务需求预警系统、网点资源动态流转、远程授权优化等多项排队优化措施。如开门前派票制度要求网点负责人和大堂引导员每天开门前提前10分钟,根据网点外排队人数多少先取好号,然后到网点外进行人工派票。派票时先询问客户办理业务的类型,对可以在自助银行完成的立即带到自助银行办理,对无法到自助银行办理,但不用填单的优先发排队号,对需要填单的客户则指导其预填单。通过实行开门前派票制度,一方面业务分流率稳步提高,每天开门前直接分流到自助银行办理的客户都稳定在30%左右;另一方面提高了开门后的业务办理效率,大幅节省了之前开门后客户排号及填单所浪费的时间,有效缓解了排长队现象。

4、注重服务细节,提升客户体验

改善现场填单。为避免客户因不熟悉填错单据而人为延长业务办理时间,广东工行改造了填单台,重新统一定制填单模板,对容易导致客户填写错误的单据分别制作模板,并用颜色标注必填要素。同时,在客户等候区提示客户将填写好的单据交由大堂经理协助检查差错。通过以上改进措施,网点客户填单差错率下降了50%,大大提高了柜面资源有效利用率。

实施柜台物品定置管理。广东工行在项目调研中发现,柜员在办理业务过程中经常用到人因工程中能量等级最大的动作才能完成动作目的,如每次接柜都要站立,经常弯腰取物品;还有柜员摆放物品不固定,经常花时间找凭证、私章等,一定程度上均影响了柜员办理业务的效率。为减少柜员动作浪费,提高工作效率,广东工行实施柜台物品定置化管理。依据使用频次高低由近到远依次摆放、双手操作、动作并行、动作能量等级最低、前后操作步骤连贯等五大原则并结合人体工程学,对柜面物品形成A、B、C三类统一摆放标准,将柜员使用最频繁的物品放在柜员肘部活动半径能达到的范围内,有效减少了动作浪费,提高了业务处理效率。

三、六西格玛设计咨询在研发管理中的应用

六西格玛设计是6sigma管理的最高境界。低成本(Cost down)、高可靠性(High reliability)、零缺陷(Zero defect),是当今高级六西格玛管理的发展方向。

对于大多数企业而言长期的成功直接与新产品的研制开发密切相关未来营业额的增长与企业是否成功进行新产品的创新密切相关。能否正确判断产品设计的目标是提高客户对产品认知度的关键,也是保证提供合格产品的必然因素。价值可以吸引客户质量赢得尊重而创新则使企业的产品独树一帜、与众不同。努力把这些内容融入到企业的产品研发流程中。并不断推动它前进是保证产品成功的必由之路,这正是六西格玛设计的必由之路。利用六西格玛设计采用主动的系统方法把关键客户要求融入其产品研发流程中,而这些流程要经过衡量、验证与优化。六西格玛设计可以向企业提供一种便于把性能特性融入产品生产与开发流程的成功方法。然后优化生产与研制流程使用特定的可量化的标准满足客户的要求。六西格玛设计为进一步规划优质产品提供了一套严格的方法。

研究与开发是企业技术创新的初始阶段也是技术创新能否实现最为关键的阶段。企业进行研发管理的主要目的在于为企业的研发活动创造有利的组织保障合理配置资源。缩短开发周期节省资源消耗提高研发的效率最终提高企业的核心竞争力。目前我国大多数企业的研发面临诸多问题如:人才不足、资金障碍、创新源的缺乏。创新风险大等。企业面对研发管理中的研发技术水平研发成本。研发进度、市场需求及顾客满意度等因素‘该如何选择解决方案匹配这些关系,要解决这些问题,企业的研发管理者需要更加科学、更有针对性的进行项目管理及设计。六西格玛设计所用的工具和技术并不是全新的发明它们大部分是20世纪70年代后产生和发展起来的主要包括质量功能展开(QFD),系统设计‘失效模式与影响分析(fmea)、参数设计与容差设计(田口方法)、面向X设计(DFX)、以及新qc七种工具等。

设计研究开发阶段的质量管理如今日益受到人们的重视质量管理向源头即设计开发阶段延伸是社会生产力发展的需要,也是质量管理发展的必然趋势。

研究开发过程简单示意如下:

产生方案→方案选择→实验研究→设计及完善

1.产生方案阶段的六西格玛设计

产生方案阶段与六西格玛设计流程的识别阶段相吻合可用质量功能展开法(QFD)来进行设计。采用QFD技术使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系。从而增强顾客满意。提高产品的市场竞争能力,保证产品开发一次成功。以顾客需求为导向进行产品开发用“质量屋”的形式。量化分析顾客需求与工程措施之间的关系,经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施即关键措施、或称关键质量特性、产生研发方案。

顾客或市场的需求比较笼统,定型化另外随着时间的推移。经济和技术的发展。消费环境的变化市场需求也是不断变化的。尽可能完整、及时地收集第一手市场信息。在此基础上对这些原始信息进行整理、加工和提炼。形成系统的、有层次的、有条理的、有前瞻性的顾客需求。从技术角度出发针对顾客的需求进行产品质量特性(设计要求)的展开(需要时可以把质量特性划分层次) 确定关键措施与瓶颈技术。

以顾客需求的重要度作为加权系数分别计算每项工程措施与全部顾客需求的加权关系度之和并进行比较。加权关系度之和大(亦即对满足顾客需求贡献大)的那些工程措施就是关键措施或CTQ关键措施的重要度应明显高干一般工程措施的重要度根据重要度明确重点集中力量实现关键的工程措施。产生研发方案输出项目可行性研究报告,确定顾客(对象)的需求分析、财务或成本分析,体系运行要求功能要求和先期产品策戈愕资料最大限度地发挥人力、物力的作用。

2.方案选择阶段的六西格玛设计

在识别了关键特性和决定了所要求的业绩等级之后六西格玛的设计者或设计小组还会遭遇到一些有争议的问题或需要进一步明确的概念。这时应从整体的角度和谐地选择适用的方法来顺利解决这些问题方案选择阶段也就是六西格玛设计流程的定义阶段明确顾客需求通过质量功能展开深入分析,将顾客需求逐层地展开为设计要求工艺要求生产要求并采用系统设计的方法通过创造性的思维和自顶向下的设计形成一个可以实现顾客需求的方案。可用质量功能展开法(QFD)、系统设计法、面向X的设计(DFX)、功能FMEA法等进行设计。

利用质量功能展开法设计时,用“质量屋”的形式选择了关键措施后,进行新产品预期的市场竞争能力和技术竞争能力分析了解产品的竞争态势。对市场竞争能力及技术竞争能力分别进行综合后获得产品的市场竞争能力指数和技术竞争能力指数从而得出综合竞争能力指数。在质量功能展开的过程中进行方案选择找出瓶颈技术。用系统设计的方法进行方案选择。系统设计的内涵包括自顶向下的设计、公理性设计和解决创造性问题的理论(TRIZ)等。工程技术人员可根据需要从中选择适用的方法开发相应的解决方案。

用FMEA分析法进行方案选择。进行FMEA分析。分析产品或过程的故障模式及其产生的影响后果并对可能出现的各种故障模式采取设计、工艺或操作方面的改进优化操作方案。在产品总体方案设计阶段贯彻质量功能展开、系统设计等先进技术根据顾客的需要。运用系统设计技术优选可靠高效的设计方案以上设计工具均可用于研发过程的方案选择阶段可以根据具体问题进行具体分析选择合适的设计工具以追求最低的成本,得到好的产品性能同时可满足顾客需求口。

3.实验研究阶段的六西格玛设计

六西格玛设计流程的研发和优化阶段也就是研发过程的实验研究阶段。此阶段进行产品的设计、制造以及过程参数的优化等最优化需要每个关键的设计人员或设计小组能够识别出每个关键产品或过程的输出变量的所有有关的特性和性能要求并在识别出关键产品或过程输出变量的基础上进一步寻找出关键产品或过程输入变盆的要求和使这些要求得到控制和满足。

为了开发和实现所传递的性能和体系的最优化、需要建立起鉴执行产品或过程达到所求实际业绩的有关规范和准则,即选择和应用于评价产品或过程的完成情况是否符合顾客要求的评定方法。评价的方法有两类,一类是采用计算方法所获的平均值、标准偏;差来衡量另一类是基于经验的模拟或实验结果来预测平均值。标准偏差这些数据可以作为控制的依据和评价业绩的基准。可利用系统设计、质量功能展开,功能FMEA,参数设计、容差设计、试验设计等工具进行研发和优化试验研究。

4.设计及完善阶段的六西格玛设计r> 六西格玛设计流程的验证阶段也就是研发过程的设计及完善阶段在此阶段通过小子样统计过程控制(spc)和验收检验规程等方法进行制造质星的验证通过仿真试验,可靠性试验。寿命试验。鉴定试验等进行产品的验证与确认、设计与完善。以及通过平均故障间隔时间和信噪比的统计及六西格玛设计计分卡等来考察产品的质量可靠性水平。最优化的方案还应当通过技术状态控制的方法固化下来。保证设计的产品在后续加工过程中完全符合顾客的要求。六西格玛设计研发过程的工作一般结束于新产品设计鉴定并投入批量生产,在投入批生产和投放市场后出现少量不满足顾客需求的问题,还可以通过六西格玛改进DMAIC来解决。

六西格玛设计: 我们团队以IDDOV模式为框架,率先研发出六西格玛设计实施详细路线图,集成了市场调研、产品设计、优化和验证的各类先进方法。从2006年起,率先在各行各业实施六西格玛设计项目咨询并取得成功。

经过多年研究实践,我们团队基于行业特点开发出了针对服务业、制造业差异化六西格玛设计实施方案。


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央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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