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六西格玛管理的应用

发布时间:2015-04-07 09:18:02 阅读(703) 评论(0) 分类:经营创新

  应用好六西格玛管理,能够让企业在管理方式上得到更好的管理,是企业发展的一种有效方式,也是我们学习并掌握好这一管理方法的最终目的所在。六西格玛管理的应用适用于机械制造研发,适用与汽配生产管理,同样适用与金融等行业。


一、六西格玛管理在机械制造研发质量中的应用

  1、定义阶段

  定义阶段的目的是对项目开展进行机会分析,可以概括为以下的几个方面:

  ①分析项目开展的现状:主要介绍项目立项的背景,通过项目的紧急度和重要度分析对是否有必要开展此项目做出判断。

  ②项目机会和收益分析:通过对开展此项目的优势、劣势、机会和威胁进行分析,评估开展此项目是否有机会赢得一部分客户的满意,产生一定的收益。

  ③确定项目的目标、范围:根据机会分析的结果选择获胜机会比较大的点作为项目的目标,根据现有的资源和细分市场确定项目的范围,以此作为项目开展的输入。

  ④建立项目团队和项目计划:根据项目的目标和范围确定主要相关方作为项目组的成员,通过制定详细的项目计划,确定团队成员的任务分配和完成时间,保障项目开展的各个阶段都有一定的技术和资源支持,保证项目按计划顺利完成。

  ⑤分析项目风险和风险控制措施:基于目前的现有资源和技术水平以及其他所有可能影响项目目标实现的不同侧面去探索项目的风险,并制定针对性的风险控制措施。

  2、测量阶段

  测量阶段的目的是测量需求,需求的搜集可以是围绕项目目标实现的方方面面的信息,可概括为客户要求、业务要求、技术要求、法律法规要求、标杆分析等等。当搜集到的需求过多时,可以对需求的重要度进行排序,根据团队的判断,选取重要度等级较高的需求,从而为分析阶段的方案产生提供数据支撑。

  3分析阶段

  分析阶段的目的是将M阶段测量到的需求转化为具体的总体设计方案的过程,行动计划可以概括为以下的几个方面:

  ①需求到技术参数的转化:将M阶段测量到的需求利用质量功能展开(QFD)转化为对应的功能性能指标,得出功能性能指标的重要度排序,并确定各指标的目标值。

  ②确定总体设计方案:此过程是功能性能指标的细化过程,需要根据具体的产品特点,分功能模块查找影响功能性能指标的因子。当功能性能指标按不同的方案分析有不同的影响因子存在时,可以利用产品的价值、搜集到的需求等对方案进行筛选,目的是确定功能性能指标和影响因子的最佳传递函数,继而确定出产品的总体设计方案。值得注意的是,在此过程中我们需要根据项目实现的风险不断的去评估方案的可行性,直到最终方案的确定。

  ③立项书的调整:在确定总体方案后需对项目的技术参数进行评估,如有必要需对技术参数的指标值进行调整。于此同时,根据最新的总体方案设计结果,需要对项目计划进行重新的“塑造”,确认所需资源,去除多余步骤,制定详细行动计划。

  4、设计阶段

  设计阶段的主要目的是实现总体方案的目标。设计阶段的实施可以概括为设计三部曲:第一系统设计,将总体方案的框架呈现;第二稳健性参数设计,为了保证达到立项书中功能性能指标的目标值,利用稳健性设计思想,在不可控的影响因子存在的情况下,确定出可以实现目标值的可控的影响因子的取值。第三容差设计,对零部件之间的配合间隙进行设计和优化,减少制造、装配、运输和使用过程的质量隐患。

  5、验证阶段

  验证阶段的主要目的是验证样件是否满足了项目立项书的要求,其中包括功能的验证、性能指标的验证、制造的验证、产品质量的验证、可靠性的验证以及发货期和交货期的验证等等。当产品本身在使用过程中涉及到健康、环境和安全的要求时,同样需要对使用过程进行验证。

  6、总结

  随着机械制造行业竞争的加剧,将用户作为试验场,通过不断的质量改进去满足客户需求的时代即将结束,传统的质量管理理念的变革势在必行。六西格玛设计的诞生是质量管理理念进步的标志,它作为一种先进的质量管理理念非常有必要应用在产品的研发活动之中,通过在设计阶段赋予产品较高的固有质量,保证产品在用户使用过程中的质量目标,最终实现企业的可持续发展。

二、六西格玛管理在金融业的应用

  1、优化业务流程,提高服务效率

  广东工行以改善客户体验、提高效率为目标,全面优化业务流程,实现网点运营提速,降低客户等待时间。

  (1)是全面优化业务流程。在2011年全面改造和优化解决533条紧迫性问题的基础上,今年以来对基层反映问题较多、客户影响较大的近300个交易进

  行了改造,有效提高了柜面业务处理速度。如过去客户到工行办理基金、理财等较为复杂的业务,由于涉及到多项开户,往往需要填好几张申请表,输好几次密码,

  过程比较复杂。在流程优化后,该行对上述操作进行了整合,现在客户只需要一次填单、一次输密、一次打印就可以全部完成。再如针对办理时间较长、办理频率较高的汇款和存取款业务,该行运用精益分析方法剔除其中各种浪费以缩短流程周期,并延伸至同类业务的优化,实现网点运营提速。以单笔5万元现金汇款业务为例,通过删除、合并、简化和重组流程,从15个步骤减少至12个,周期从340秒减少至286秒,效率提升16%。从组织人员在网点收集客户的反馈来看,均得到了客户的广泛好评。

  (2)是规范柜员机加钞。针对柜员机经常出现供钞不及时影响客户使用等情况,广东分行对加钞流程进行优化。依据网点柜员机加钞数量和频次的历史数据,统计出柜员机现金流出入规律,选择避开网点客流高峰加钞,进而制订柜员机加钞数量、频次和时间段规范,提高设备真实运行率和产出能力。通过此举,网点柜台机高峰产出能力提升11%,由514笔提高至570笔,真实运行率提高1.9%,柜员机现金占用降低27%,由75万降至55万,运营效率进一步提升。

  (3)是加强业务办理的电子化和自助化。建立客户自助预填单和系统预处理模式,将传统柜面业务受理环节“前移”,经在四个分行70多个网点试点应用,可有效减少客户手工填单差错高、返工率高的问题。同时,新开发和投产了个人自助发卡机系统,通过机具指导客户在自助设备开卡和启用,分流柜面业务压力,提高柜面业务处理效率。

  2、加强现场管理,实现大堂制胜

  为加强网点的“大现场”管理能力,广东工行在网点现场。

  一是实施岗位递补制,推出了由业务主管和网点主任互补的值班经理角色,同时针对大堂服务人员,推行AB角补位方案,杜绝网点现场服务缺位和错位现象,合理利用各岗位空闲时间,提升整体工作量饱和度与人员利用效率。同时根据网点内业务规律进行灵活排班,解决业务量波动导致大堂管理资源需求波动的问题。岗位递补制实施后,网点业务主管工作饱和度提升了20%。

  二是加强现场投诉管理。该行制定了《网点现场投诉管理流程指引》,明确规定网点负责人是客户投诉第一责任人,引入网点现场客户投诉首问负责制,将各类投诉问题按线条划分明确责任人。同时,从客户投诉受理、处理转介、升级、流转和管理五个步骤规范网点现场客户投诉的处理流程,针对每个步骤的特点,网点投诉责任人按照相应的步骤和环节解决客户问题。针对客户投诉频次较高的排队等待、吞卡吞钞、收费扣费、服务态度和营业时间等五类投诉,该行还制定了快速处理解决方案,进一步提高投诉处理效率。2012年1-8月,广东工行受理客户投诉共计257件,投诉总量相比去年同期下降18%,未发生重复投诉,客户对投诉处理结果满意度达到100%。

  3、聚焦重点问题,着力缓解排长队现象

  针对目前群众反应比较强烈的网点排长队问题,广东工行从客户需求和网点能力两方面入手研究,一方面对客户需求,从时间和空间上进行平滑引导,另一方面针对客户需求分布特征进行网点资源调配,提出营业早高峰的派票分流、业务需求预警系统、网点资源动态流转、远程授权优化等多项排队优化措施。如开门前派票制度要求网点负责人和大堂引导员每天开门前提前10分钟,根据网点外排队人数多少先取好号,然后到网点外进行人工派票。派票时先询问客户办理业务的类型,对可以在自助银行完成的立即带到自助银行办理,对无法到自助银行办理,但不用填单的优先发排队号,对需要填单的客户则指导其预填单。通过实行开门前派票制度,一方面业务分流率稳步提高,每天开门前直接分流到自助银行办理的客户都稳定在30%左右;另一方面提高了开门后的业务办理效率,大幅节省了之前开门后客户排号及填单所浪费的时间,有效缓解了排长队现象。

  4、注重服务细节,提升客户体验

  改善现场填单。为避免客户因不熟悉填错单据而人为延长业务办理时间,广东工行改造了填单台,重新统一定制填单模板,对容易导致客户填写错误的单据分别制作模板,并用颜色标注必填要素。同时,在客户等候区提示客户将填写好的单据交由大堂经理协助检查差错。通过以上改进措施,网点客户填单差错率下降了50%,大大提高了柜面资源有效利用率。实施柜台物品定置管理。广东工行在项目调研中发现,柜员在办理业务过程中经常用到人因工程中能量等级最大的动作才能完成动作目的,如每次接柜都要站立,经常弯腰取物品;还有柜员摆放物品不固定,经常花时间找凭证、私章等,一定程度上均影响了柜员办理业务的效率。为减少柜员动作浪费,提高工作效率,广东工行实施柜台物品定置化管理。依据使用频次高低由近到远依次摆放、双手操作、动作并行、动作能量等级最低、前后操作步骤连贯等五大原则并结合人体工程学,对柜面物品形成A、B、C三类统一摆放标准,将柜员使用最频繁的物品放在柜员肘部活动半径能达到的范围内,有效减少了动作浪费,提高了业务处理效率。


三、六西格玛管理在汽车零部件生产管理中的应用

  汽车零部件的生产质量是汽车制造的基础。在汽车零部件的生产管理中,运用先进的六西格玛管理方法能够对零部件品质进行有效控制。本文介绍了六西格玛管理的内涵及其特点,重点阐述了六西格玛管理的模式,并对其在汽车零部件生产管理中的应用进行了探讨。

  汽车零部件生产管理中采用先进的六西格玛管理方法:

  一是在零部件生产的开始阶段,对生产进行总体安排,包括生产的时间、进度、费用、人员等:对包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、项目组成员等的资料进行收集、整理、存档;并根据职责进行责任的明确和授权。

  二是在零部件的生产阶段,要求各个生产单位必须按照项目的计划执行,尽量避免项目需求变更和人员变更:严格控制项目的进度:并对生产中的关键技术、工艺和质量路线进行实时监控,一旦出现问题,能够及时采取有效的处理措施。

  三是汽车零部件生产质量检验阶段,严格按照客户要求和设计标准进行质量检验。四是对零部件的使用进行全程跟踪监控,确定其使用性能的优劣,为以后的流程和工艺改进提供数据。

  因此,采用六西格玛管理能够从零部件原材料的采购和储存、零件的设计和生产、零件的质量监督与检查、零件存储和运输,直到客户使用的全过程进行有效的监督和控制。


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央企、地方国企、民企、外企和上市公司等国内国际著名企业核心高管经历,风险投资机构和相关企业创始人,在企业财务管理、战略、以及海内外上市、兼并收购、债务重组、投融资等资本运营领域拥有丰富的经验。多年海外留学和投资经验。
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