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房地产企业管理模式

发布时间:2015-04-08 14:43:59 阅读(605) 评论(0) 分类:经营创新

浅谈未来房地产企业管理模式


在中国房地产业持续健康发展的浪潮中,房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小,又往往取决于管理模式, 为本企业选择合适的管理模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知,外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理的日子一去不返。但面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始强练内功,提升内部管理水平。现在的房地产企业都有比较多的项目公司、区域公司,所以现在企业管理模式最重要的环节就是怎样对下属项目公司进行管理控制?怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制?如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式?

我觉得基础的才是最踏实的。如管理学界提得很多的“细节决定成败”,可以用很多的道理去阐述、去论证。其实在我们工作中,实在不乏由于忽略管理细节使自己陷于焦虑、无可奈何甚至愤怒的状态。而当房地产企业发展到一定规模的时候,需要总部对下属子公司或项目公司实施有效的管控。目前,房地产企业管理模式基本上可以分为以下三种类型:操作型管理模式、战略型管理模式和财务型管理模式。

一、财务型管理模式

财务型管理模式是指企业总部对下属项目公司或区域公司的管理控制主要通过财务手段来实现,总部对下属区域公司或项目公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,企业总部主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多,比如万通集团,华润集团和华润房地产经纪有限公司,绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。

二、战略型管理模式

战略型管理模式是指企业总部的核心功能为资产管理和战略协调功能。企业总部与下属区域公司或项目公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是企业总部很少干预区域公司或项目公司的具体日常经营活动。企业总部根据外部环境和现有资源,制定企业整体发展战略,通过控制区域公司或项目公司的核心经营层,使区域公司或项目公司的业务活动服从于企业总部整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。如首创集团和首创金丰易居等就是典型的战略型管理模式关系。

三、操作型管理模式

操作型管理模式是管控类型,大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

从上面来看,中国房地产企业“重经营、轻管理”的现象还十分严重,且目前国内各行业中处于相对较低的管理水平,与其本身大资本运作的地位极不相称。管理水平的提升将直接提高房地产企业的市场竞争能力,实行明晰的战略管理,建立完善的管理体系,形成专业化的运作能力,提高品牌的知名度,才能使房地产企业在激烈的市场竞争中更好地把握消费者需求,建造高品质产品,从而立于不败之地。管理是未来与资本对接的基础。作为资金密集型的房地产行业,要快速发展需要大量的资本,靠自身积累是远远不够的。当房地产行业领头大哥万科在大力推行精细化管理,进一步加强企业内部规范运作,近年房地产新锐的阳光一百在努力借鉴其他行业管理经验,来完善内部管理体系时,更多的中国房地产企业紧抱旧皇历,仍在炫耀自身的关系网如何强大,让人不免多生几分担忧。不可否认要适应中国房地产行业的现状,但更重要的是着眼未来,我们的路该怎么走。当一个行业逐步走出暴利阶段的时候,才意味着行业开始走向成熟,更意味着残酷竞争真正开始。在整合成为主流趋势,行业逐步迈入成熟,海外资本大举进入的时候,管理水平的高低将成为一决沙场胜负的关键。所以未来房地产企业的管理模式是怎么样的呢?我觉得未来房地产企业的管理模式应该是以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间,这样才能在未来的竞争中不断取得成功。


某大型房地产企业管理模式的设计


我国房地产开发经历了超常发展期和调控期后开始逐步走向理性繁荣阶段。目前房地产行业作为我国经济发展的支柱产业,整体运作持续向好。我国的房地产企业也处于从单纯开发型向投资运作型的转变期,存在多种模式并存的复杂格局,精细化管理基础上规模化、专业化细分发展成为目前房地产企业运作的主要特点。

随着近几年房地产行业的持续增长,很多房地产企业都进行的持续的扩张,项目的规模越来越大,运作的区域越来越分散,集团管控的难度也越来越大。如何降低集团管理运作的风险,特别是异地管控的风险,成了快速发展的房地产企业必须面对的问题。江苏某大型房地产企业,根据自身发展所面临的问题,对集团的管理模式进行了重新设计。

大型集团企业的管控模式大致可以分为四种类型:

运营管理型:总部对下属业务单元的财务、人事、经营活动进行全面的控制,通过管理的直接介入影响集团的发展方向。

战略控制型:总部通过提供集中的财务、人事等方面的共享服务,监督与控制下属业务单元的主要经营活动。

战略设计型:总部通过对业务单元的经营方向、经营目标等方面进行指导,协调发展战略。

资本控制型:总部为下属业务单元提供金融/政策支持,产业指导,不参与具体的运营管理,通过资本运营获得价值被低估的企业,并通过业务重组影响集团发展方向。

与此同时,全球大型集团企业的产业选择大致也可以分为四种:

非相关多元化:集团内各业务单元的产业之间不存在互补性或者协同性,集团往往通过不断的产业扩张获得增长。

相关多元化:集团内各业务单元属于不同产业但相互存在一定的互补性或者协同性,各单元可以共享集团的相关技能或资源。

一业特强:集团内各业务单元基本属于同一产业价值链的不同位置,可以共享集团的业务平台或系统。

单一主业:集团内产业完全属于同一产业,有很强的协同效应。

大量的集团企业管理模式都表现出一个共同的特点:企业管理模式与企业的产业选择之间有着紧密的联系。如下图所示,大部分的企业经过战略平衡后,管理模式落在虚线框所示的区域内,这就是大型集团企业的四种常见定位:单一主业的企业往往选择运营者的模式,适度相关多元化的企业往往选择战略控制者的模式,相关多元化的企业往往选择战略设计者的模式,非相关多元化的企业往往选择资本控制者的模式。

在进行集团管控模式的设计,应主要遵循五个方面的原则:第一是以战略为核心的设计原则。进行集团管控模式,首先要看集团的战略是什么,是多远化,还是做深、做专、做精,或者是做产业相关多元化;第二是管理明确原则。要避免多头指挥和无人负责现象,确保责任界定清晰明确,确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的范围内;第三是权责利对等原则,每一管理层次、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应,合理的放权,激发项目部的主观能动性;第四是适用与灵活性原则;第五是专业分工和协作原则。

管理无定式,不存在最优和标准的管理模式,也没有最好的组织架构,企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。

我们在为该房地产企业集团选择管控模式时,主要考虑了以下七个方面的因素:

第一是集团的战略。多元化的程度越高越趋向于采用运营管理型。

第二是地理区域。区域越分散,越趋向于运营管理型。

第三是项目的规模。项目越多越大,越趋向于战略管理型。

第四是集团总部业务的专业化程度。往往企业在做集团管控的时候会出现一个问题,集团老板为了控制下面的企业会将职能收上来,但收上来以后根本控制不了,因为集团总部的管理人员没有这个管控能力,而如果没有这个能力企业根本没法运作。总公司的能力越弱,子公司的能力越强,越趋向于战略管理型。

第五是产业的关联型。关联程度越高越趋向于运营管理型,反之则趋向于资本控制型。

第六是组织发展的阶段。处于创业阶段的企业趋向于运营管理型的模式。

第七是集团分权制度。当然,集团是集权还是分权与企业家管理的思路以及中国人典型的文化特点是有关系的。

综合考虑以上七个方面的因素,该集团可以采用战略设计型、战略控制型、运营管理型的管理模式,但是组织的战略、产业关联性和组织发展的阶段是管控模式设计时的主要考虑因素。因此,最终对于该房地产企业我们采用了战略控制型的管理模式。


谈谈房地产公司管理模式


房地产公司,顾名思义是一个经营企业,与其他企业一样,他一样需要企业经营方针、决策与策略,他一样需要企业讲究经营成本、经营利润,所以房地产公司管理也一样需要模式适应时代发展的要求,一样需要模式不断更新!

本人在房地产公司工作过数年,目前在某私营房地产公司从事工程部管理层工作,薪金还可以,但面临的该公司运营管理模式,深感不适。细细想来,这种模式确实存在着很大的风险,值得深入研究。

他的模式是这样的:所有资金是有几个人合伙入股的股份制私营企业,下设董事会、售楼部、综合部、经营部、工程部、财务部、材料设备部。它一切围绕利润为中心,购买了土地之后,根据需要设立房地产公司、建筑公司、劳务公司、监理公司,所有材料均有总公司材料设备部采购,施工班组木工班、钢筋班、泥工班等均采取招标形式清工承包。

首先,他集开发、施工、监理于一身,名分不清。虽然他一切围绕着“前途”、“钱途”中心,唯利是图,但是风险极大,时刻面临国家政策法律法规的调整变化所带来的祸害。项目开发成功皆大欢喜,万一开发过程中出事,就会面临灭顶之灾!

其次,这种管理模式由于混乱,虽然利润丰厚,但由此造成的管理工作效率低下所带来的结果,往往是项目开发工期延长,经营成本增加,经营利润减少。原本一年可以开发见效的事,他至少要二年完成。

最后,这种管理模式的管理部门设置不合理,管家婆多,各部门之间协力不足,对待员工的“以人为本”的关怀不够,企业文化、休闲娱乐生活缺乏,管理人员人心涣散,企业凝聚力不足,这种结果直接导致项目开发漏洞百出,管理决策层为个人利益勾心斗角,我们可以想象这种模式下项目开发的周期会有多大、经营成本及经营利润会有多高!

当然,发展是硬道理,一个企业要生存发展,一切管理模式都可以试验,只是你的试验步伐、规模、构思及所有的操作,都要符合时代前进发展的步伐要求!

摸着石头过河,也要先大致摸准河床的宽度、看清河床的石头的位置和石头的大致情况吧!!


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中国精益化生产管理的引领者 中国精益生产协会理事 清华大学EMBA客座教授 国际职业训练协会-授权认证教练 前言讲座-特聘专家
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