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企业管理模式创新

发布时间:2015-04-08 14:51:45 阅读(614) 评论(0) 分类:经营创新

分析环境价值链的企业管理模式创新


随着资源耗竭、环境危机的频现, 资源节约、环境友好 的理念逐步为消费者关注与认同,环保也日益成为企业竞争的焦点,针对这一变化,企业在经营管理过程中必须进行系统的创新以适应变化的市场环境。据此,在对环境价值链阐述的基础上,提出企业管理应从战略、制度、文化三方面进行创新, 以提高企业的环保竞争力。

全球性规模生产导致了各种环境问题, 如全球变暖、有害化学物质增多所导致的污染, 以及资源枯竭等。为此,生产企业必须考虑环保问题,而这也已经成为当今企业拉开竞争差距的关键所在。因此,在循环经济时代,围绕市场对环保的需求,企业生产的产品、提供的服务必须在这方面达到甚至超过顾客的要求; 环保 不仅是企业经营的成本支出,更是构成企业竞争力的一个重要因素,关系着企业的生存与发展,所以企业必须从战略的角度看待环保,从价值链管理转换为环境价值链管理。

一、从传统的价值链到环境价值链的理念转变

价值链 (Value Chain) 的概念最早是由Michael E.Porter (1988) 在 争优势》一书中提出来的。他将价值链定义为从原料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的活动过程,他认为企业从成本和差异化的角度,通过比竞争对手更廉价或更出色地开展战略活动来赢得竞争优势, 竞争对手价值链间的差异是竞争优势的关键来源。可以看出, 价值链主要聚焦于企业内部,是线性的,但未能涵盖企业对环境的影响。然而, 随着各国环保法规的出台和消费者环保意识的日益增强,企业为赢得竞争优势,就必须运用闭环供应链的思想,对内部的传统价值链进行重构, 建立自己的环境价值链(Environmental Value Chain)。即企业不但要考虑在正向价值链中(产品使用前) 创造的价值,还必须考虑在逆向价值链(产品废弃后从消费者返回到回收处理商最终回到原生产厂商) 中的价值。

企业在这一闭环中创造的不仅是经济效益,还应包括生态环境效益。这两种效益是通过从产品的设计、制造、销售, 到使用、报废回收、资源再用等产品全生命周期中的一系列价值增值环节中得以实现的,在这一过程中的经营活动就构成了企业的环境价值链。

环境价值链分析改变了传统价值链的成本观念,将环境作为一种成本纳入到价值分析系统中,即企业不仅要考虑生产运营中的经济成本, 还必须考虑企业的环境责任,考虑在产品的全生命周期中排放的废弃物及报废产品对生态环境的影响,并考虑消除这些影响所需要后续追加的成本。

环境价值链 理念是对传统价值链 思想的有益补充和完善,克服了传统供应链的局限和不足,从更宽泛的意义上反映了整个生命周期中产品价值的增减情况, 真正实现了经济价值和环境效益的有效统一,为企业提高环保竞争力提出了新的思路, 本文将从战略创新、制度创新、文化创新三方面进行具体分析。

二、环境价值链驱动企业战略创新:环境经营竞争力

企业战略,事实上就是企业的经营谋划,是企业整体性、长期性、基本性问题的思考和谋划。它是企业运作的灵魂, 直接关系到管理制度的制定、生产布局的安排和其他经营活动的展开。因此, 环境价值链驱动的企业战略必须融人人与自然和谐发展的理念,在企业目标的设定中不仅要考虑经济效益的最大化, 还必须考虑区域生态环境和社会的发展。比如,爱普生(EPs0N) 集团将其经营战略分为服务战略和环境经营战略两大部分,其中环境经营战略是:以协调企业活动与地球环境为目标, 积极致力于高目标的环境保护,作为一名恪守职责的企业市民肩负起社会责任。

爱普生以这种与大自然共存 的信念,将公司活动与环境协调发展作为公司的发展原则, 以公司所在地居民作为企业重要的利益相关者,切实有效地贯彻在环境会计监督下的绿色工厂建设、绿色采购和环保型的售后服务, 这一环保战略极大地提高了爱普生的环境竞争力,为其创造了可观的经济效益。

企业战略的成功必须靠企业生产调度、设备管理、财务管理、采购营销、宣传培训等部门的协调配合才能实现,企业环保战略也不例外。因此环境价值链在企业的推进必须对企业制度进行创新,而企业三项最重要的职能是生产、销售和理财, 因此生产制度、财务制度和营销制度是企业制度的核心和关键。

三、环境价值链驱动生产制度创新: 产品全周期管理

环境价值链驱动下的生产制度就是对产品进行全周期管理(Product Lifecycle Management), 如图1所示,将环境因素融人整个产品及工艺设计中,在产品生命周期的各阶段上实施环境控制。

从一个比较完整的角度检视产品的生命周期,大致上可分为八个步骤:第一步, 通过市场调研或技术研究,产生新产品的概念; 第二步, 根据新产品的特点, 设计生产的工艺和加工的流程;第三步, 购买原料、设备,企业根据设计图纸和工序向上游厂商购买原料、零件和设备;第四步,生产制造; 第五步, 经由运输及配送渠道将产品送到顾客手中; 第六步,顾客对产品的消费和使用;第七步, 在产品失去使用价值, 或者出现更新、更好的产品时,产品会被消费者丢弃或交给回收商, 即报废产品的回收; 第八步,报废产品的处置和资源化或再利用。

因此, 环境价值链驱动下的生产制度创新主要按照产品全生命周期的各个环节来进行。

(1) 产品设计的生态化。一是要减少物质资源使用量,提高物质的使用强度;二是要延长产品和服务的整个寿命周期,不但要提高产品的质量, 如性能、寿命、可维护性、耐久性等,针对装配型产品更要注重产品的可拆卸性,在提高产品的使用价值的同时方便废旧产品的回收和再用;三是要注意产品将来在整个生命周期内对环境的作用,应尽量减少或避免其对生态系统的不利影响; 在产品报废后, 要易于资源化,便于其更快地融入到生态系统或经济系统中。

(2) 工艺流程设计的清洁化。这是环境价值链在生产中推进的重要保证, 因此在工艺流程的设计中要注意清洁生产技术的使用,节约能源和原材料、淘汰有害原材料,减少污染物和废物的排放及它们的有害性。比如邻苯二甲酸二辛酯清洁生产工艺技术, 通过对生产装置进行改造, 在流程中去掉中和水洗处理过程, 从源头减少污染物的产生, 实现清洁~ -44-生产。同时利用酯化反应高温余热进行闪蒸脱醇,并用水代替蒸汽进行汽提操作,使能源利用更加合理,达到了节约能源降低成本减少污染保护环境的目的,该工艺由于将废水量减少了90% 以上,在保护环境和能源综合利用、降低成本等方面有较大创新和社会前景。

(3) 原料设备采购的绿色化。企业应使生态、环保成为供应商评价的一项重要指标, 并在原料和设备的选择、购买、运输和储存等一系列过程中减少资源的浪费和环境的污染。

(4) 产品生产制造的节约化。企业在生产制造中要注意资源的节约和环境的保护, 主要包括建立健全清洁生产台账,对无/低浪费、无/低污染的工序进行严格实施, 并进行不定期检查和记录;对中/高费的工序进行重点核查,定期进行检查和记录; 对物料、能源的使用进行平衡性分析,针对物料、能源的不均衡对生产能力进行及时调整; 建立环保设备设施的维护和管理制度;严格执行质量管理标准。

(5) 产品运输配送的合理化。对产品的运输路线进行合理规划,缩短运输路线, 提高车辆装载率,使用清洁燃料,减少能耗和尾气排放, 提高效率、节能减排。仓储方面,要合理进行仓库选址和内部布局,利于货物的进出和储存。配送方面, 针对某一地区的客户所需要物品数量较少而使用车辆不满载的现象,采用共同配送制度。

(6) 产品消费使用的环保化。倡导消费者按需购买, 改变传统的大量购买 大量消费 大量废弃的消费观, 并优先使用节能环保型的产品, 在使用的过程中注意资源的节约和环境的保护,积极对垃圾进行分类后倾倒,或及时交投到回收商手中。

(7) 废弃产品回收处理的规范化。目前我国回收处理过程中的配套环保设备缺乏,直接进行投弃、填埋或焚烧不但造成了很多有用资源的流失,而且由于很多废弃物,尤其是电子废弃物含有很多有毒有害的物质,严重污染周边的生态环境。因此,作为生产企业,应负起环境保护的责任,建立废弃产品回收制度, 自觉完善回收网络及售后服务维护网络,对自己产品的废弃物进行回收统一管控, 为废弃产品的再利用和再制造创造条件。

四、环境价值链驱动财务制度创新:绿色性会计制度

环境会计将环境因素纳入会计核算, 综合评价企业效益和社会经济发展的得失, 因此可以增强企业的环境效益。环境会计主要包括以下三方面内容。

(1)资源成本: 主要体现企业在经营活动中资源的消耗情况,一是企业在经营过程中x,-t自然资源的超额消耗, 如水、土地、矿藏、能源等;二是企业在经营过程中对环境的污染, 比如企业的废气、废水、废物对周边环境的影响, 以及企业由于污染超标支付的赔偿费和罚款等。

(2) 环保费用: 是指企业在污染治理中支出的各项费用。一是企业在对废气、废水、废物进行治理过程中,购买原料设备的费用;二是企业在污染治理中支付的人工费;三是研发和引进环保型技术的费用。

(3) 环保收益: 指企业从环境治理和保护中所取得的收益可能是显性的也可能是隐性的。例如: 一是企业由于采用环保技术使得消费N-愿意购买,从而带来的销售收入增加值;二是企业由于环保效果好, 国家给与的相关物质奖励和精神奖励; 三是受到其他企业给与的环保赔偿款; 四是企业通过宣传树立绿色企业形象为企业带来的无形资产。

五、环境价值链驱动营销制度创新:倡导绿色消费观

绿色产品营销是现代商业的主旋律和新趋势,在买方市场业已形成的情况下谁能抢占绿色市场、环保市场 这块前沿阵地,谁就能构筑一个经济、环境相互协调的销售网,谁就能掌握可持续发展的主动权。在环境价值链的驱动下, 营销制度的创新就是按照环保和生态的原则来倡导绿色的消费观,在企业的营销活动中融人环保意识,将绿色产品信息传递给广大消费者,反馈消费者绿色需求, 引导和刺激消费者进行绿色消费,实现绿色产品向绿色消费的过渡。

六、环境价值链驱动企业文化创新: 塑造生态性文化

企业文化是是在企业发展过程中形成并被企业成员所认同的精神观念行为规范,是引领企业经营与管理的一套价值体系。如果说制度是刚性的,那文化就是柔性的;如果说制度不可能涉及企业的每个细节,那么文化则可能影响企业的每个员212。因此,环境价值链在企业的推动, 不仅要靠战略的高瞻远瞩,制度的具体规定, 还要依赖文化的无形渗透。

环境价值链驱动的企业文化创新主要包括企业生态文化氛围营造和企业绿色形象塑造两个方面。在企业生态文化氛围营造方面, 企业要以环境价值链为指导,将环保观念融入企业文化,提高员工的环保意识,建立企业生态道德评价标准,并以此标准来要求每个员工的行为, 要求在企业制定决策和生产经营过程中不但要考虑经济效益,而且要考虑对环境的影响。在企业绿色形象塑造方面,企业要主动承担生态文明建设的责任, 把环境安全作为企业战略的重要方面,实现生态伦理和企业效益的最优化,做与社会和谐发展的优秀公民,树立绿色企业形象,提升企业的知名度和美誉度,增强客户对企业的信赖, 并为企业发展带来新的契机。


企业管理模式创新的文化


一、问题缘起

张瑞敏曾经感叹说,自己在给别人做下属的时候,最想要的就是一个“公平”。入主海尔后,循此思路,张瑞敏将对公平的感触与思考,转化为一系列人力资源管理制度,如“赛马不相马”的人才理念、“三工并存动态转换”的管理制度与80/20法则等,支持了海尔的超速发展。这种高度重视相对公平的心理,是中国文化突出的特征,通过管理制度落实、保障企业内部公平在海尔管理模式中具有重要的激励意义。

而在海尔的国际化过程中,因为文化差异,原有成功的管理模式遇到了新的问题,张瑞敏将其总结为三道坎。如何认识企业国际化过程中不同文化对企业管理的不同要求,成为制约中国企业国际化速度与成效的重要问题。本文试图从东西文化比较角度,分析不同文化下企业管理模式有效性的依据及其对中国企业管理创新的借鉴意义。

二、基本假设

管理的本质与目的,是人与人如何在群体、组织、社会生活中共同达成一个目标的问题。换句话说,就是组织生产力如何才能实现?这就需要人与人的分工与合作,而以什么样的企业组织结构和管理制度实现组织成员的分工与合作,就要受人们共同认可的共识的影响。这个共识,就是管理学中反复讨论的人性假设。

为了说明东西文化差异对企业管理模式差异的影响,先给出以下东西文化比较模型。(因为讨论的是不同文化的核心价值观对管理的影响,而作为一门科学的管理学出现在20世纪初,因此本文中对西方文化核心价值观的归纳,也是20世纪初以后的特征,做此说明,以免引起不必要的分歧)。

1、人在组织、社会结构中的位置与职责分工,由横坐标与纵坐标的交叉点标示横轴代表不同行业、职业、岗位类别分工,是社会分工的横向维度;纵轴表示个体在组织、社会结构中的不同层级,是分工的纵向维度。

横坐标与纵坐标的交叉点,标示出个体在组织结构中的具体位置与相应职责分工;整个坐标系表示

由个体分工、合作而形成的组织结构,这是不同文化下管理模式的共性。

2、东西方文化价值观对社会分工合作方式的不同影响

西方文化建立在人性恶假设上,形成以个体为本位的文化价值观,其制度设计重视通过规章制度界定各自职责,优先保证个体之间的横向平等,组织结构有效性以横向的部门合作效率为考虑重点,横轴为主轴。

东方文化建立在人性善假设上,形成以群体为本位的文化价值观,组织效能能否实现往往依赖于群体凝聚力与组织目标的一致性,组织结构有效性以纵向的上下级配合效率为考虑重点,纵轴为主轴。

这种因为文化价值观取向而造成的分工、合作方式的差异,是不同文化下管理模式的个性。

三、不同文化对企业管理模式选择的具体影响

1、西方管理模式的本质是个人本位下的“制度管理”

西方文化认为人性本恶,形成了以法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管理中,表现为与个人本位取向相一致的“工作分析”、与薪酬系统挂钩的“岗位评价”,明确界定各个岗位的岗位职责与职位价值,这是组织分工的价值观依据,也是科学管理在西方的本意。

个人本位下如何实现合作?个人在群体、组织中形成合作的条件,体现为外在规章制度明文要求下形成的“他律”。即使表现在道德上也是如此,尽管康德说过: “使他敬畏的是头上的星空与心中的道德律令”,但是西方道德经过宗教改革后的含义,是指超越于个人之上的、只对上帝与法律负责的义务;激励力量主要来自个体成就感。

2、东方管理模式的本质是群体本位下的“文化管理”

东方文化认为人性善,形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是,集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。


我国建筑企业管理模式创新


建筑市场施工队伍急剧膨胀,竞争日益激烈,建筑企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地 ,必需通过管理模式的创新,树立新型管理理念,采取切实措施来增强企业的竞争力。

经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新,企业通过经营管理创新,形成新的动力源,以激发全员的积极性和创造性,为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。

一、树立成本管理战略观,实现成本优势

传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度,注重于短期内部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡,企业成本管理必须适应战略管理的需要,实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到:第一全局性。成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链,以期知彼知己,洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,从而有利于长期的生存、发展以至获利,因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目,应舍得投资,不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略。

二、实行机制创新,激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业,根据十六大和中央经济工作会议精神,积极推行以“国退民进”优化产权为核心的国企第二轮改革,将公有资产逐步从建筑企业中退出,引入民营资产或其他优良资产,实行投资主体多元化,盘活存量资本,扩大增量资本,是进一步焕发企业活力的有效途径。

(一)改革股权结构,调整企业内部股金比例,提高经营者和经营层的持股比重和责任意识,实行管理要素和技术要素入股,鼓励经营、管理、技术骨干持大股,把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划,打破人人持股格局,大力培育内部股权交易市场,通过股权交易,使员工股向经营骨干集聚;改变目前职工持股会的持股方式,待条件成熟时取消职工持股会,真正体现出资人到位,形成股权流动机制,并逐步完善股权管理制度;通过吸收外资和有实力的民营企业资本,引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。以产权制度改革为切入点,按照现代企业制度要求,进一步规范法人治理结构,严格规范企业内部运作,提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定,建立一系列议事规则及监督机制,股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构,应充分行使其权力来决定重大问题,选举产生董事会、修改公司章程,审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设,董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位,制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法,发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整,借助外脑,吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次;加强对董事会的监督、评估,提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构,建全监督制度,强化监事会的功能,依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权,保障股东权益和公司利益不受侵犯。

(二)创新组织机制,增强企业发展动力,组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线,着力在经营管理体制上改革创新,从而建立与市场化经营完全对接,并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。 创新经营承包方式,本着加大激励与加大风险相结合,放开经营与强化管理相结合的原则,界定责权利关系,实行利益与风险对等,权力与义务并存的经营权租赁承包,在各单位承包班子足额交纳风险抵押金,并对其加强监管的前提下,明确承包基数和承包时间,实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制,凡因管理不善造成亏损的,严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。不断调整产业结构,通过出售、租赁、兼并等多种方式,大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求,对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革,理顺其产权关系,明晰市场主体,整合企业资源,组建“专、精、尖、特”,适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的,实行优惠扶持政策,鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活,减人增效。

三、创新管理制度,壮大企业经济实力

创新管理制度,是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势,针对企业新的经营管理体制,按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规,重新制定各部门层次的职能标准,理清相互间的经济关系和管理关系,对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理,建立符合企业发展新形势的管理制度,确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明,营造以制度管人,以规章管事的良好氛围,全面提升企业管理水平。

(一)突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用,资金运用和管理的好坏,直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心,对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制,所有资金进出均通过结算中心办理,实行资金计划调度使用,规范内部资金市场,提高资金的运行效率;制定严格的用款制度,大额资金使用采取报批制,重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统,对企业内部资金运行进行实时监控,动态管理,与规范化的资金流程管理接轨,从而优化资金投向结构,提高资金宏观调控和整体运作能力。

(二)深化成本管理。坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,企业内部成立成本管理中心,制定成本管理办法,形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作,落实成本控制责任制,实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制;对项目部实行分段考核,定期开展经济分析,将实际成本与目标成本进行对比,分析存在的差异,及时发现问题进行调整,控制和降低各项费用开支;加强监管审计,形成有效的检查监督机制,以目标成本为依据,从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手,开展对项目成本的稽查工作;严格工程项目的事前、事中和竣工审计,采取有效措施,制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口,也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上,实行项目经理授权经营,建立起科学的在建工程施工管理组织体系,推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法;强调过程控制,加强检查监督,加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之,项目管理应以合同管理为龙头,以质量、进度、安全为核心,以成本管理为手段,以经营和社会效益为最终目的,实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。


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