163微课堂 >企业管理文章 >民营企业管理模式

民营企业管理模式

发布时间:2015-04-08 15:11:14 阅读(476) 评论(0) 分类:经营创新

民营企业推进卓越绩效管理模式之探讨


在经济发展全球化、行业竞争炽热化的今天,企业何以才能持续发展,永续经营?在形形色色的“企业病”面前,何以才能增强抵抗力,提高免疫力?这是任何民营企业必须面对的根本问题。时下力推的卓越绩效管理模式,作为管理学的创新和发展,把管理理念从质量扩展到卓越经营,实现了企业全面、协调和可持续发展,为提高民营企业管理绩效指明了方向。

目前,为打造民营企业的核心竞争力和提高盈利能力,各级政府已开始引导民营企业推行卓越绩效管理模式,并设立了政府质量奖,其评定标准就是依据卓越绩效管理模式要求,许多民营企业也意识到推行卓越绩效管理模式是提升企业竞争力的有效方法,因此,探讨一下实施卓越绩效管理模式的方法尤为重要,找到从优秀管理向卓越管理的跨越通道。

一、推进卓越绩效模式是提高民营企业竞争力的必经之路

卓越绩效管理起源于质量管理,却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。有效实施该模式,可以帮助民营企业提高其整体绩效和能力,为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值,有助于企业获得长期的成功。是国际上最先进的经营管理理念和方法,也是许多世界级成功企业的经验总结,它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中,应成为企业全体员工,尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

民营企业推进卓越绩效管理模式之前,首先建立实施好质量管理、环境管理、职业健康安全三大管理体系,形成了一套较为完备的管理模式,在此基础上实现从优秀管理到卓越管理的跨越,也是企业管理的新突破,是企业竞争力的新提升,也是企业的新发展。通过这种创新,彻底解决管理中存在的问题,加快企业发展速度。当然,推进卓越绩效管理模式,并不是对原有管理模式的否定,而是一种改进和提高。它促使我们在今后的管理实践中,更加强调质量对企业的增值和贡献,更加强调以顾客为中心的理念,更加强调系统思考和系统整合,更加强调重视企业文化的作用,以增强公司的核心竞争力。

二、抓住卓越绩效管理的核心,明确努力推进的方向

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是我国民营企业在新形势下经营管理的努力方向。在卓越绩效模式框架图中有两个三角形,由领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”,体现的是领导力,强调高层领导在组织所处的特定环境中,通过制定以顾客和市场为中心的战略,为组织谋划长远未来,关注的是组织如何做正确的事,回答的是组织发展方向和目标的问题。以资源、过程管理及经营结果组成了“结果三角”,体现的是执行力,强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性,通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果,关注的是组织如何正确地做事,解决的是效率和效果的问题。而测量、分析、改进则贯穿于整个过程,体现的是过程到优势的整合。所以,从企业管理的层次来看,卓越绩效管理是一个“大质量”的概念,考虑的范围更深、更广、更系统,通过对企业管理体系进行“诊断式”的评价,从管理的效率和效果着手,旨在发现企业当前最迫切、最需要改进的地方,进而使企业不断追求卓越。

民营企业领导要深入理解卓越绩效管理的核心价值观,更好地实践、应用卓越绩效模式,从而为企业持续发展创造价值。这就要求在实践卓越绩效模式的过程中要革新观念,顺应环境,不怕艰辛,建立以企业为主体、市场为导向的卓越绩效管理体系,确保有效实施就必须做到:

培养可持续发展的领导力。领导力是一个组织成功的关键。民企的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化,并提出有挑战性的目标,组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求,用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制,激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑,必须在长短期目标和方向中加以实施,通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认,并为此提供相应的资源保证。高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责,并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用,将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识,带领全体员工实现组织的目标。

以顾客导向来追求卓越。民企要树立顾客导向的经营理念,认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。民企要考虑产品和服务如何为顾客创造价值,达到顾客满意和顾客忠诚,并由此提高组织绩效。既要关注现有顾客的需求,还要预测未来顾客期望和潜在顾客;顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程,因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意,包括组织要与顾客建立良好的关系,以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚;在预防缺陷和差错产生的同时,要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨,留住顾客并驱动改进;在满足顾客基本要求基础上,要努力掌握新技术和竞争对手的发展,为顾客提供个性化和差异化的产品和服务;对顾客需求变化和满意度保持敏感性,做出快速、灵活的反应。

大力加强组织和个人的学习发展。要应对环境的变化,实现卓越的经营绩效水平,必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力,通过引入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分,通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进,开发新的商机,提高组织的效率,降低质量成本,更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。个人的学习是通过新知识和能力的获得,引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力,为员工的发展带来新的机会,同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法,学习不限于课堂培训,可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式,提高员工的满意度和创新能力,从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

提高员工和合作伙伴的满意度。组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意,首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要,创造公平竞争的环境,对优秀者给予奖励;为员工提供学习和交流的机会,促进员工发展与进步;营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系,将有利于组织进入新的市场领域,或者开发新的产品和服务,增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系,应着眼于共同的长远目标,加强沟通,形成优势互补,互相为对方创造价值。

增强应变力和灵活性。为了实现快速反应,组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期,以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序,采用具备快速转换能力的柔性生产线;需要培养掌握多种能力的员工,以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要,开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标,时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。

提升战略思维能力,关注未来发展。在复杂多变的竞争环境下,组织不能满足于眼前绩效水平,要有战略性思维,关注组织未来持续稳定发展,让组织的利益相关方——顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。追求持续稳定的发展,组织应制定长期发展的战略和目标,分析、预测影响组织发展的诸多因素,例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等,战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署,保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通,使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续计划,创造新的机会。

建立激励机制,促进创新管理。要在激烈的竞争中取胜,只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变,为组织的利益相关方创造新的价值,把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导,使创新成为学习的一部分,使之融入到组织的各项工作中,进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。应对创新进行管理,使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动,有一套针对改进和创新活动的激励制度;其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新,而且要营造勇于承担风险的企业文化,导致更多创新的机会。

基于事实,加强测量、分析和改进的管理。基于事实的管理是一种科学的态度,是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要,通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括:顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果,反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析,可以发现其中变化的趋势,找出重点的问题,识别其中的因果关系,用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理,而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较,识别自己的优势和弱项,促进组织的持续改进。

增强社会责任感,履行公民义务。民企应注重对社会所负有的责任、道德规范,并履行好公民义务。领导应成为组织表率,在经营过程中,以及在组织提供的产品和服务的生命周期内,要恪守商业道德,保护公众健康、安全和环境,注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求,还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案,能做出准确、快速的反应,保护公众安全,提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范,建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下,对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标,并明确领导的责任。

关注结果和创造价值。组织的绩效评价应体现结果导向,关注关键的结果,主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值,将培育起忠诚的顾客,实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要,并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。

系统的观点思考卓越绩效管理。卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程,实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制,强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体,组织整体有共同的战略目标和行动计划:“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间,具有计划、实施、测量和改进闭环管理的一致性关系:“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。

三、务实创新,循序渐进,推进卓越绩效管理模式

推进卓越绩效管理是一个系统的复杂的工程,需要我们转变观念,把新管理理念和原管理文化融合,这就要求我们要善于测量,善于分析,用心学习,用心整合,务实创新,循序渐进。

首先,我们要转变观念,统一认识。在准备推进过程中,认真学习《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》等指导资料,深入理解,认知一致。为此,要通过开展培训、参观学习、专家讲座等多种形式,宣传卓越绩效模式对企业发展的重要意义,在内部不断营造学习和应用卓越绩效管理模式的氛围,特别是各层领导要在思想上高度重视,不断强化对卓越绩效管理知识的学习和领会,解放思想,转变观念,大胆实践,不断创新,按照公司的统一部署,真正成为卓越绩效管理的领导者和实践者。

其次,针对推进中发现的问题,认真分析,持续改进。要对自身的管理水平要有一个清醒的认识,好的方面要精益求精,不足之处认真查找原因,包括咨询专家给我们提出的主要弱项和改进建议,对照卓越绩效模式,提出切实可行的整改计划,举一反三,落实解决。

再次,建立并实施卓越绩效管理的自评体系,根据公司的现实情况,制定卓越绩效自评手册,逐步形成企业特色的测量和绩效的评价体系,建立有效的激励机制,通过自我诊断、自我评价,持续改进,达到促进企业整体素质和经营业绩持续提升的目的。我们要按照“由点到面,由粗到细,由浅到深”循序渐进的原则,逐步把卓越绩效管理覆盖到企业的各个部门,稳步推进,全面提升。


中小民营企业最有效的经营管理模式


对于本土中小坊式企业如何突围?一句话发动群众的力量,让员工当家做主。建立划小核算单位、参与经营、自主决策、利润共享的游击队打法,拿下市场政权。这套经营模式落地需要建5个支柱。

1.文化支柱。

建立信任经营、透明经营、参与经营、分享经营、人性经营的文化系统。透过满足员工的人性需求、通过让员工以经营身份改变员工思维模式和行为模式,变被动为主动。

2.分配支柱。 民企目前主要以业绩分配作为主导,我们做企业的要知道做业绩是为了做利润、做利润是为了做收益率。现在很多企业有业绩没利润、也有企业有利润全是三角债务,怎么办?让每个核算单位以收益率、利润率、周转率作为分配指标。让他们自己去关注自己的收入成本费用,关注利润和收益率。

至于划小的核算单位越细肯定越好、可以是人员产品客户订单这些单一的主体,也可以是区域部门事业部分公司组织主体,根据企业的价值链、利润链、人才链来设计推进步骤。

3.数据支柱

建立各核算单位匹配的收入成本费用核算报表,让负责人既要知道钱怎么赚又要知道钱怎么花,知道利润怎么产生。通过收入和成本对话、成本由收入买单来杜绝无效成本。让负责人自主决策、参与经营来管控利润。让负责人用数字来管控经营活动价值。通过每天核算数据更新来决策经营活动。

4.责任支柱。

分配机制是导向,是激励,是驱动。通过财务目标达成来决定分配本身就最大可能承担责任,因为每个核算单位负责人都是小老板,他一定会用主人翁的态度来做而不只是靠素养。

另责任的担当就是指标的达成。财务目标的达成是因为客户目标的达成、客户目标的达成是因为运营目标的达成、运营目标的达成是因为人才目标的达成,我们要设计岗位的指标链,建立价值链的膝跳反映和指标看板,而不是一个指标库。

5.改善支柱。

通过经营会议来带动管理改善。我们所做的目标计划管理很多人都认为是公司管控我们的手段,我们所做的流程管理5s管理员工都认为是增加麻烦,我们所做的精益生产六西格玛绩效管理员工都说太专业,是因为他们根本不知道管理改善到底有什么作用,跟他们有啥关系?当他们知道是为了支撑财务目标达成、而财务目标又跟他们收入挂钩、他们自然不需要教育。这个时候他们自然会学先进的管理技术、提高人均效能。


民营企业在薪酬管理模式中的八大痛处


薪酬一直是民营企业的心病,自创业之初,就困扰企业老板、经营团队和广大员工。虽然企业的赢利水平一直在上涨,但薪酬支出也在直线上升,员工的满意度逐步下降,老板在享受着挣钱的快乐的同时,也倍受企业管理的煎熬。

一般说来,民营企业薪酬管理的痛处主要有以下八大痛:

一、薪酬支付理念模糊

老板认为,你来给我打工了,我当然得给你工资了,薪酬只是给员工上班的回报,哪还有什么薪酬策略之说,员工来公司不就是为了挣钱吗?完全没有把薪酬管理作为一个战略目标实现及企业管理重要手段。员工在公司,不了解企业薪酬支付理念,只知道到点拿钱,但不知道企业的愿景是什么,只知道今天还有工资拿,明天后天就不知道了,员工也就不会与企业生死与共了,只要有钱挣,则呆着,哪天感觉没有多少“钱”途了,拍拍屁股就走人。

二、薪酬确定根据不清晰

薪酬策略确定后,紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据,老板心中都有一杆秤,谁给我挣钱多了,我就给谁的工资高,企业规模比较小时,这杆秤多多少少还算公平,企业规模大了,员工多了,老板顾不过来,这杆秤就失灵了,老板自己还不知道,只是感觉,员工的生产效率怎么越来越不如从前了;员工根本不知道企业根据什么来确定薪水,因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么,更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关,至于未来,不知道应该如何提高自己的技能来获得更高的薪酬,只是感觉谁跟老板走得近,谁就能得利,于是不顾一切,放下自尊去迎合老板,以图额外收益。清高的员工就只能靠死工资生活了。虽然老板开支了不少薪酬,但没有激活员工,这些工资花得真叫一个冤!

三、没有结构化薪酬,保健与激励作用没有区分

薪酬依据确定后,还需要确定薪酬的结构,这样才能区分薪酬的保健与激励作用,也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板对薪酬的想法非常多,也一直在变化发展,不同层次、不同关系、不同时期进入公司的人,老板会随意给予不同的薪酬水平和结构,很少去想薪酬结构还要统一,只要每个人的薪酬总额控制住了,哪管什么结构不结构?员工不清楚自己的收入构成,也不知道每部分收入与自己哪些付出相关,自己的努力就会失去方向。尤其是不想长期在企业工作的,基本上不关心薪酬结构,短期能挣足矣,由于没有实行结构化的薪酬,其内部公平性,尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现,薪酬对员工行为的导向作用不明显,企业难以建立统一的规范化的薪酬体系,员工想在这个企业长期发展都不可能。

四、员工薪酬差距大,没有内部公平性

由于企业缺乏薪酬支付的策略与依据,不同的企业阶段,企业的支付能力不同,员工对薪酬的谈判能力差异比较大,导致企业不同层次、不同关系、不同时期进入公司的员工薪酬差距越来越大。老板还自鸣得意,这些都是每个员工认可的,无所谓了。再说,企业还实行了密薪制度。实际上,世上没有不透风的墙,员工对这样的同岗不同酬,薪酬内部不公平现象是深恶痛绝,但有无力改变,只好自我安慰:这就是中国民营企业的特色吧,谁让我不是老板呢!哀莫大于心死,如果企业是这种状态,企业的员工满意度能高吗,效率能提升吗?

五、员工名义薪酬少,红包多

民营企业老板都热衷于发红包,一到年底都是老板最忙的时候,需要对每一位员工或干将进行“评估”,确定每个人的红包数量,还要考虑给不同层级,不同关系远近员工之间的平衡,还得以不同的方式给一些人红包,怎是一个累字了得。偏偏老板还对此招偏爱有加,一是能够体现自己老板的权威,二是享受那种给每个人数量不一的红包所带来的极度快感,所以老板也没有觉得有什么不妥。员工对红包既有爱又恨,爱的是收入总算多了一点;恨的是,一是对老板的公平性大打折扣,二是失望总比希望大,总感觉老板给得太少,三是业绩不突出,只好投机取巧,极力讨好老板,以求多得红包,于是助长企业的歪风邪气。红包都是通过潜规划来发放的,员工不知道怎样通过正常的工作努力才能得到较大的红包,当然其技能提升、培训发展、业绩提升、眼下工作都失去了方向。

六、薪酬晋升通道狭窄,只有升“管”才能发财

民营企业“官本位”思想浓厚,由于只有升到一定职位,当上管理人员才能提升自己的薪酬水平。老板只要觉得哪一位干将得力了,就必须把他放到一定的管理岗位上去,这样才能提升他的收入水平,因为他只有一条升官的独木桥来奖赏下属。员工则拼命去挤“华山一条道”不管自己能不能做管理,适合不适合,都打破脑袋去升官,只有升官了,才能发财。所以一些专业技术方面的岗位就逐步弱化。

七、重营销,轻管理

在老板心目中,永远是销售第一,只有产品卖出去才是硬道理。所以从来都重奖销售功臣,给多少钱都乐意,怎么给都行,全无章法。但管理人员则是企业二等子民,工资想涨,没门,年底红包想多拿,更是天方夜谭。员工对此也无可奈何,只要有一丝营销才能,于是就削尖头去做营销,实在没有,则只能安份地做管理。事实上,开源与节流同样重要,钱是需要挣,但更需要合理使用。

八、调薪无章法,会哭的孩子有奶吃

老板高兴了,某位员工的工资就会涨上一大块。员工整天与老板在一起,哭穷或展示自己那微末成绩,他的工薪就会涨。老板一点也不关心调薪的频率、范围、幅度与依据。在薪酬管理上,老板很推崇模糊原则,实际上他是在用自己的那个小算盘在衡量每一位员工对他作出的贡献,只是老板自己也说不出这个衡量的标准是什么内容,具体的刻度是多少,只是凭自己的感觉,是呀,这个感觉已经让老板打下了一片广阔的天地,对这点微末调薪难道还应付不了吗?员工不知道企业调薪的规则是什么,也不知道自己如何努力才能涨工资,看着有人整天找老板去要薪水而得利,于是也无心工作,专心研究老板的喜好,以图不当之利。


此文版权归163微课堂网所有,禁止转载和复制,违者必究

评论(0

0/140字

最新评论

还没有评价!亲,赶紧抢沙发~

讲师简介

中国精益化生产管理的引领者 中国精益生产协会理事 清华大学EMBA客座教授 国际职业训练协会-授权认证教练 前言讲座-特聘专家
关注我们 微信微博

关注微信公众号还送30元代金券哦~赶紧关注吧!