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企业管理模式重要性

发布时间:2015-04-08 16:52:54 阅读(524) 评论(0) 分类:经营创新

浅析企业模式管理重要性与必然性


企业的发展与创新源于人才的创新,显然一切的根本源于人的创造,就企业发展与创新而言,经常听到很多企业家说:现阶段企业发展陷入两难境界,是前进,还是保持现状。天中认为,企业没有办法保持现状,企业要么前行,要么关掉,可想而知,企业如何保持呢,不管企业发展沉淀了5年、10年、15年还是更久,总之一句话每个阶段发展与创新都是不一样的,但有一点可以肯定的是,企业发展多少年来所沉淀的在这里我称之为企业文化,好的可以继续发扬,不好的风气要彻底改变或除掉,这是企业发展唯一要做的战略决定。

因此,天中这么多年来总结认为不管企业是大是小,一个健全的企业都不离以下这些系统模式,系统模式的重要足以决定企业发展能做大能做多强能走多远。

1、 企业发展需要制度系统模式,所谓的制度模式,在360企业管理与天中量化管理中称之为《公司制度基本法》;

2、 光有制度系统模式显然还是不够的,要有企业量化管理流程系统模式,简称《流程节点基本法》;

3、 还要有企业盈利系统模式;简称《企业盈利量化系统》

4、 计划与目标管理系统模式;简称《计划与目标量化管理》

5、 企业文化管理系统模式;简称《企业文化管理量化》

6、 绩效管理系统模式等。简称《企业绩效量化管理》

诚然每个企业发展历程均有所不同,所以要因地制宜根据每个企业与企业每个阶段原来和现状诊断后进行辅导,以达到标本同治的效果,确保企业发展基业常青。


现代企业管理模式的理论和实践意义


企业作为现代社会最具活力、最为典型的组织,是利用原材料和人力资源生产出成果的一个系统,如果它的产出成果要取得卓越的绩效,那么就离不开科学的组织管理。而组织管理的一个重要内容就是管理模式。所谓管理模式就是体现组织管理构造特征的重要方面。在1870年大型企业刚刚开始形成之时,还很少有管理者能够预见管理模式的重要性,这并非是因为他们缺乏远见,而是因为从来没有这个概念。在当时一直存在于我们周围的、唯一的大型组织就是军队。因此,军队的那套命令控制型组织就成了大型企业的组织管理模式。近百年来,这种由少数高层人员发号施令,而众多底层的员工只能惟命是从的共同模式已经随着社会竞争的激烈而几乎在顷刻之间发生了变化。当企业发生事务的数量和复杂性决不是一个简单的职能部门、几个人员所能应付时,企业管理部门自然而然地向“多、全、细”发展。企业管理领域专业的细分体现了大集团、大企业细化管理的趋势。庞大的机构和细致的分工保证了服务的质量和效率,同时无疑也增加了建立企业管理模式的需要。

从理论意义上说,组织管理作为一门科学起源于美国,后来逐渐推广到欧洲、日本等地,而如今这门学问已经普及全球。无论古典管理理论还是现代管理理论,管理模式一直是管理学大师和学者专家们关注的问题。在古典管理学中,泰勒、法约尔、韦伯等都论述了组织管理的理论,尤其是韦伯在管理思想中的主要贡献就是提出了“理性的科层组织体系”,系统地阐述了企业管理模式的原理,被后人誉为“组织理论之父”,古典组织管理理论至今仍在企业管理中得到广泛的应用。在现代管理学中组织理论得到了进一步的发展,巴纳德的组织理论将在古典组织理论的研究向前推进了一大步,他从心理学和社会学的角度研究组织管理,提出在组织设计中管理者是最为重要的因素。西蒙基于计算机在组织管理中广泛的应用,提出组织设计的任务就是将组织变成一个由人与计算机合成的组织结构,他们的组织管理思想对后人产生了广泛的影响。在现代组织理论中对现代企业管理影响最深刻的莫过于管理学大师彼得.德鲁克。他认为,管理学由管理工商企业的理论和实际的各种原则构成,它应该从企业管理的实质出发,以大企业的管理经验为主要研究对象,将其高度概括和理论化,以便于向企业管理者传授。德鲁克的组织理论成为现代企业进行组织设计和选择管理模式的理论信条。

企业是一种从事生产经营活动的经济组织,作为管理者经营的实体,自然有着自身的目标,在企业实现其目标的过程中,管理者要了解并掌握有关组织管理的理论知识,这是其进行经营活动的基础。正如管理大师彼得.德鲁克所说,管理者有两项任务,“其一是管好其营业,其二是建造其组织。”如果管理者要实现组织目标,管理好企业的经营活动,那么,深入研究组织管理理论是必不可少的,而管理模式作为组织管理理论的重要内容,更是管理者需要深刻把握并加以应用。

从实践意义来说,企业组织理论随着管理科学的发展而不断深化,形成了一系列对企业管理实践具有指导意义的管理思想和管理技术,企业的管理者对这些管理思想和方法进行学习和研究,不仅能提高自己的管理理论水平,而且更重要的是将这些理论用于指导企业管理的实践。企业管理者首先要树立新的管理理念。传统的管理理念是以物为本,因此,在组织结构设计中往往体现这种传统的理念。在传统产业中初创时期的企业大多选择以物为本的直线制组织结构。这种管理模式随着企业发展,特别是知识经济的发展越来越显现出诸多的弊端。而现代组织管理理论越来越强调以人为本的管理理念,尤其在知识经济的历史条件下,知识管理的地位得到强化,这种新型管理强调尊重人才、开发人才、使用人才的新观念,充分体现了以人为本的管理新理念,因此,要把这种人本管理理念融入到组织设计中去,按照人本管理的原则设计控制-授权机制,正确处理集权和分权的关系,从而形成以人为本的管理新模式。当今的企业组织不仅规模扩大,而且日趋复杂,这就要求管理者努力做好设计组织结构和管理模式的工作。只有这样,才能有效地实现组织的目标。

企业管理部门是现代企业重要的职能部门之一,几乎所有的集团公司总部都设有庞大的企业管理部门。随着集团公司的规模和业务的发展,企业管理部门的分工越来越细,涉及的管理领域也越来越宽。企业分工的细化使更多的人越来越关注企业的管理模式对企业生存和发展的影响。

企业管理模式作为企业内部通过设置管理机构的方式或者权责分配和人事配备处理本企业管理事务的一整套制度的形态,是市场经济条件下促进企业依法经营管理,有效参与市场竞争和维护自身合法权益的一项重要管理制度,并且随着我国经济体制改革的不断深化和中国日益强大的国际地位以及高速发展的经济而不断得到重视。世界500强纷纷进驻中国设立公司,它们都是规模庞大和业务复杂的大型公司,并且经历了长期的经营和发展壮大过程,也就是说,经历了时间和环境的考验,其组织融有效、成熟和先进于一体。而在目前阶段,国内的现代企业管理模式主要由企业根据自身情况的需要来进行设置。

企业是构建和谐社会的重要微观基础,从我国企业制度化建设的演化进程可见,企业管理模式受到社会经济发展、企业市场化运作水平、专业人才资源培育、服务中介组织的发展等多种因素制约,呈现出两种发展途径:一是量大面广的中小型企业,往往没有设置专业的问题队伍和相应的管理机构,企业必须的管理工作,有的由办公室或综合管理部门监管,有的也设立专兼职的顾问或专职分管人员,甚至专业性很强的重大事务则委托社会中介机构来完成;另一类是相当部分的大企业大公司,市场竞争的需要和有关方面的专业管理要求,随着企业管理工作从不断从初级化到高级化,企业思维管理模式也日趋成型,并创造出很好的工作经验和成绩,随着企业制度建设的推进,企业现代管理模式日臻完善。

我国加入WTO后 ,从深层次上加速开放潜力巨大的贸易和投资市场,对集团化企业而言,有了更多参与国际分工和国际合作的机会,加快了国际化经营的步伐。因此,集团化企业应对国际化经营的市场竞争挑战,必然需要研究企业管理模式,以便提升企业管理工作水平,从而保证企业通过技术创新、产业升级、资本运作和国际化经营等提升核心竞争力的战略措施的顺利实施。通过对国内外大企业、大集团内部管理模式的分析和比较,可以得出有借鉴意义的经验,所谓“他山之石,可以攻玉”,构建和完善集团化企业管理模式,无疑具有十分重要的现实意义。

我国大多数集团化运作的企业基本形成了集中管理的U型模式,尽管近年来一些企业对这一管理模式的弊端有较清晰的认识,并着手扁平化的改造。具体而言,在管理方面有关业务领域对母子公司的职责作了具体、明确的分工,凡涉及到集团利益的重大事务由母公司及其职能管理机构归口管理,一般的普通业务管理由子公司执行。但与国外知名企业相比,U型管理模式仍然存在改进和发展的空间。集团化企业的组织结构必须明确组织活动的归类、管理岗位的设置和岗位之间的正式沟通渠道,要使组织运作起来并使组织各部分的行为能够与组织的总体目标相一致,这不仅需要明确各岗位的权利和责任;而且同时需要科学和有效的权责分配和人事配备。从国际上看,组织规模庞大的集团化企业,为了有效控制住组织的各个部分,使众多岗位的行动目标和组织整体的行动目标不产生矛盾,通常建立起科学有效的权责体系。实际上由于公司的产品、地域和市场的多样化,母公司高层管理者已经无法做好高度的中央控制。这就需要母公司管理者让出一定的权利与下级分享,建立相应的授权-控制机制。由于集团化运作的企业管理的重心有所变化,企业管理和服务的领域不断的扩展,相应地,管理机构设置也应当有所发展。比如,柯达公司在集团公司总部按照企业六大业务单元设立下级部门——民用影像组、医疗影像组、娱乐影像组、专业影像组、数码影像组、商业影像组。随着集团化的扩大,企业事务的数量和复杂性就不是总部管理机构和几个职能部门就能应付得了的。建立适合其实际情况的H型管理模式大大提高了职责的明确性,也提高了企业管理的质量和效率。因此,U型管理模式应在现有的基础上根据情况的变化可以借鉴其他管理模式的长处进行改进和完善。

由于现代组织管理上存在的新问题、新情况和新要求,企业管理者在实践中有必要进行现代企业管理模式的创新。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合方式,这种方式既可以在新的有效整合资源中达到组织目标和责任的全过程管理,也可以在新的具体资源整合和目标制定中开展全方位管理。在组织管理中,创新可以表现为一种全新的发展思路,创新也可以表现为创设一个新的组织结构或一种新的管理模式,并使之有效地运转。这就是指组织总体资源有效配置实施的新型运营范式,也是指现代企业的新型管理模式。


企业管理模式重要吗


这些年搞咨询经常听到许多老板口头上经常出现商业模式、盈利模式这样的名词,我也不能免俗,也经常在谈话中、讲课中说道商业模式、赢利模式。有一天,我突然想搞清楚商业模式的精确定义、内涵、原则,就上网查询,结果是查遍了所有关于商业模式的信息,还是没有结果。我明白了。这是个似乎谁都知道,但谁也说不清楚的问题。

现在的商业模式是否也是这样?

我开始留心起来,发现还真是这样。现实中,商业模式、赢利模式、经营模式、管理模式、营销模式的出现频率非常高,说法也是五花八门的。它的内涵是什么,它们之间到底有什么区别和联系,有什么规律、如何运用?研究它们对我们的企业到底有什么实际意义?

带着问题看现实的宾馆和餐饮业,发现模式还真是无处不在。有一天,麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课,问同学们说:“同学们,我是做什么的?”大家冲他笑说:“你不就是做快餐的吗?”“错了,我是做房地产的。”他说:“如果我不做房地产,仅仅做快餐,麦当劳早就关门倒闭了。”当然,麦当劳做房地产不是独立的经营项目,而且与快餐紧密结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式,首先把一个精心考察过的店铺租下来,租期20年,跟房东谈好了20年租金不变,然后吸引加盟商,把这个商铺再租给加盟商,并向每个加盟商加收20%的租金,以后根据这个地产升值的情况,进行相应的递增。所以,克罗克认为他赚的是地产的钱,而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝,以地产赢利的商业模式,其经营快餐不单单是为了直接赢利,而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差。

好独特的故事,好独特的商业模式!其原点是满足了客户的内心需求,使客户得到了很好的服务(实现客户价值),其独特核心竞争力原来是整合客户和快餐店的能力,并用真诚服务来构建竞争壁垒。是的,有这样的模式肯定能成功。

托尔斯泰说:“幸福的家庭是相同的,不幸的家庭各有各的不幸。”我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的,成功的企业各有各的道路”。

深入研究各种成功和失败的宾馆和餐饮企业,得出的结果就是,在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后,中国的宾馆和餐饮企业企业开始向更高的境界迈进,那就是商业模式的创新。商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争。

商业模式决定了企业的发展方向。商业模式既是策略也是战略,所谓战略就是向何处去的问题,解决的是企业的发展方向问题。以往的企业在制定发展战略时,多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业投资者的一种商业直觉和灵感来决定,其实这些都是不全面的。

企业的发展战略应该是由顾客来决定的,顾客在什么方向,市场缝隙在哪里,战略也就应该在哪里。如果放在社会层面来看或者是放在整个产业链来看,企业的长处未必是长;企业的短处也未必是短。企业的发展方向应该是放在能使企业形成核心竞争能力,能使企业有独特生存价值的那个方向。否则,战略就是错误的。龟兔第二次赛跑,迅跑的兔子又输给了乌龟,因为兔子跑错了方向。

商业模式是企业立足的先决条件。现在已经不是企业靠单一菜品或某种优势就能打天下的时候了,也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续的赢利,非得靠整体的策划、系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计。

对新成立的企业是这样,对已经成立的企业更是如此。只有先确定了你的商业模式,即主要矛盾方面,才能确定其他次要矛盾方面;商业模式是主体地位,其他都是从属地位。否则,就是舍本就末,主次颠倒。

商业模式是解决企业所有问题的关键,是治本的。我们在现实中发现许多企业反映出来的各方面问题,其实都是商业模式的问题。如品牌存活力低;效益低下;职工积极性不高;库存积压严重;资金周转不灵;财务成本居高不下等等问题,其实就是商业模式的问题。如同病人一样,那些都是表面的症状。不高明的医生,就会脚疼医脚,头疼医头,表面上看好像已经痊愈了,其实留下了深层病根。真正高明的医生,就不会被表面的现象所蒙骗,而是会由表及里,由浅入深地抓住真正的致病根源,采取治本之术,彻底解决。商业模式就是这样,它解决的是企业的根本问题。

商业模式确实是关系到企业生死存亡兴衰成败的大事,企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始。


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中国精益化生产管理的引领者 中国精益生产协会理事 清华大学EMBA客座教授 国际职业训练协会-授权认证教练 前言讲座-特聘专家
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