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企业绩效管理

发布时间:2015-05-23 13:54:34 阅读(496) 评论(0) 分类:绩效薪酬

绩效考核管理无论是对于什么企业来说,都是至关重要的一项工作。可以会所,只有做好了企业绩效管理工作,才能做好企业发展。


一、概述

企业绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。EMBA、CEO必读12篇及MBA等对企业绩效管理目的的定义是持续提升个人、部门和组织的绩效。

企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统,这个闭环有两个重点:一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤,二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效管理循环可以看出,企业绩效管理分成了两个阶段,一个阶段是搜集和传递信息的过程,一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。

1、调整与执行:通过业务规则控制特定的作业;对进行中的作业活动进行调整;

2、监控:从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较;

搜集的这些分析数据如何派上用场呢?以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程:

3、分析:将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库,分析关键趋势,找到与预期结果和目标的偏差;

4、建模:通过建模预测决策的未来影响;

5、策略中心:策略中心检查分析与建模的结果,并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。

这里,任何改变必须传送到相关的、做了特别调整的业务系统(比如价格的改变),并确保能在执行中控制到当前作业。

二、企业绩效管理中所遇到的问题解析

1、量化绩效管理体系在企业里无法实施或作用有限。

我们认为主要原因有三个:一是管理者在管理实践方面有更好的方法,如人情化管理、模糊化管理等等,量化的绩效管理体系有待改进完善,以符合企业实际的管理基础;二是管理者管理能力有限,无法按照现代化管理的理念来提高自己的管理水平,不能很好的应用现代化的绩效管理体系;三是现代化绩效管理的推动者,如人力资源部,没有能够创造良好的绩效管理文化和绩效管理实施的平台,绩效管理体系成为空中楼阁,无法落地实施。

2、企业绩效管理与企业的战略目标相脱节。

我们认为主要的原因是:

①企业没有明确的战略目标和战略目标实施计划与举措,企业只有经营性目标;

②绩效管理实施中,战略目标分解,战略地图绘制、战略举措规划、关键指标提炼和分解上可能存在不连贯的问题;

③绩效管理的组织实施可能存在问题,如绩效计划制定主体只是部门层级管理者,没有对企业领导和中层的绩效考核与绩效管理等。

3、业务部门不重视,不配合企业绩效管理工作。

业务部门是企业的价值创造部门,是企业绩效的主要承担者,业务部门不重视绩效管理的原因如下:一是业务部门重业务轻管理,觉得部门本身就忙着创造绩效,实施所谓的绩效管理体系是浪费时间,二是业务部门疲于应急,管理者视野受限,认识不足,不能从根本上解决制约部门绩效创造的瓶颈性问题,不能实施绩效管理,三是绩效管理可能存在各种问题,不太适用于业务部门。

4、管理人员应付企业绩效管理工作。

对于管理人员的绩效考核能力有限,不能实施绩效考核,主要的原因应该是企业没有给予充分的绩效考核培训和指导。

5、员工抗拒绩企业效管理工作。

企业绩效管理的难点,我们觉得管理之难在管人,管人之难,难在评价。现在有一些企业考核当中出现了“四马效应”,有一些人说提拔了溜须拍“马”的,整倒了单枪匹“马”的,奖励了指鹿为“马”的,累死了当牛做“马”的。由此,给员工心理带来许多负面影响。解决的方法首先要把“棍子”变成员工进步的“梯子”!通过每个月的绩效考核指出他的问题,然后提出解决的方法,这样员工才会有发展。同时,绩效管理目标要以提高员工能力、素质,改进员工绩效为方向,把提高部门整体绩效作为重点,从而通过提高部门整体绩效促进和提高公司整体绩效。

三、中小企业绩效管理中存在的问题

纵观中小企业整个绩效管理发展历程,喜忧参半,可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能,提高员工绩效已经成为当今时尚的话题,为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是,目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅,存在着不少的问题主要是以下几点:

1、绩效管理与战略实施相脱节

现实中企业在年底考核时,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好,最主要的是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申报,而不是自上而下的分解。   很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核,审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时,提出的是本部门能做到的及当前须做的,更多的是向部门内看,而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略,而是针对部门的工作讨论部门的目标,最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

2、只注重绩效考核,轻视绩效管理

目前,许多中小企业管理的观念还比较落后,他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理,将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。其实,绩效管理和绩效考核有着明显差异:首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统,包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。此外,绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

3、绩效指标设置不科学

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单,评估指标没有量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整,所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况;另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力,更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外,在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。

4、忽视员工的参与和沟通

忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中,员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的;考核指标是如何得出的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。同样,也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强,认为考核者是人力资源部,其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台。   缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施,员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,确保绩效目标的实现。


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讲师简介

A.教育经历 2000.4---2006.4 深圳大学 工商管理 大专 2004.6---2004.11 广东省人力资源和社会保障局 人力资源管理师三级 2005.4---2010.10 深圳大学 工商管理 本科 2012.2---2012.6 广东省人力资源和社会保障局 国家高级公共营养师 B.工作经历 六、2011.4—2014.7 聚才集团:聚才实业深圳、惠州建曙机械、建曙房地产开发(产品:空气压缩机,地产开发;人数:250) 岗位:人力行政经理 向上汇报对象:总经理 直接下属:6人 工作职责:人力资源管理,企业文化管理,行政管理 主要工作业绩: 1、协助优化《5年公司战略规划》。 2、优化全套人力资源制度。 3、集体、个人计件制推行。 4、西安交大压缩机研究所“变频机项目组培训”。 5、自主定向猎聘:骏腾发原国内营销高管,日本的神钢空压机开发经理;经深圳房地产协会朋友举荐:地产的工程总监、营销总监等。
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