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绩效管理的方法

发布时间:2015-05-26 14:44:46 阅读(576) 评论(0) 分类:绩效薪酬

绩效考核管理是企业提高员工归属感,激发员工工作积极性,提升整体工作效率的最直接方法。在绩效考核管理中,企业需要灵活的运用到一些符合企业本身要求的绩效管理的方法。通过这些方法,有目的的对企业开展真实有效的绩效考核管理工作。


一、适合中国企业的绩效管理的方法

对于面临的绩效管理挑战,不同的企业运用了不同的方法。有的公司使用了从下至上的方法,先设定岗位职责,然后设计绩效管理的表格,最后通过提供使用表格的培训,来进行实施。相对而言,另外一些公司的起点要高一些,他们在设计绩效管理系统的时候,会从战略的角度来考虑,但到了实施的时候,往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢?在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域,又包括了人力资源的管理。

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法,使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理,尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验,我们认为,在整个管理方法现代化过程中,岗位职责这一块应该到后面才进行,而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢?主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述,然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为,企业必须先考虑战略,然后才是战术。就拿政府部门来说吧,北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值,然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此,在建立绩效管理系统的时候,先明确战略,然后再关注岗位职责这样的细节,才会取得有效的成果。否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。

二、有效的医院绩效管理方法

1、绩效的评估

在进行了科学合理的绩效规划的基础上,采用已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容,通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况,员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向,绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法,评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展,得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈,越及时越好。但实际工作中要注意由于频繁评估带来的劳动成本问题,因此对一些简单并且客 观的指标可以采取图表进度法和员工自评的办法进行经常性小结。

2、上级对下级的评估

这种评估一般都较为简捷,对强化层级指挥的有效性是有效的。但由于这时考评者作为监督者、评判者,而被考评者总是执行者,两者处于不平等的地位,容易产生对立情绪并出现一些过于简单的错误。例如:管理者往往会因为下层的某一绩效要素评价较高,导致对此人所有其他的绩效要素也评价过高,这就是所谓的"晕轮效应" ,也可能把所有的下属都定位为绩效中等,出现所谓的"居中趋势"或者由于个人的偏见和根据指标过松或过紧现象,出现下级对上级的评价不够服气的情况,这些都是在实际工作中应该避免的。


三、华为的绩效管理方法

1、由工资推倒任务

企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来,最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

2、提高人均毛利

华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”,让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元,是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元,60%即21万元是人工成本,还有35%是业务费用,15%是净利润。目前,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工,一个月拿不到8000块钱薪资,大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标,是源于华为规定,员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用,一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长,决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

3、减人,也要增效

这就涉及一个问题:要减人增效。这是绩效管理首要的目标。

所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资?

这是什么逻辑呢?其实问题也很简单:优秀的员工晚上都会加班,招一个月薪3000块钱的员工,每年的人工成本是8万,这还不如给核心人员加2000块钱的工资,他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。

在华为,一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。企业一定要记住这几条:管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好。

产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位,最好不要让他“升官”,而是要“发财”,要对产出职位“去行政化”。也就是说,企业一定要提升产出职位的级别,让他们只干产出的事情,但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说,企业管理的行政职位和产出职位要进行分离,要有明确分工,有了分工以后,才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位,一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理,要拿出20%的收入对他们进行增量激励。


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讲师简介

A.教育经历 2000.4---2006.4 深圳大学 工商管理 大专 2004.6---2004.11 广东省人力资源和社会保障局 人力资源管理师三级 2005.4---2010.10 深圳大学 工商管理 本科 2012.2---2012.6 广东省人力资源和社会保障局 国家高级公共营养师 B.工作经历 六、2011.4—2014.7 聚才集团:聚才实业深圳、惠州建曙机械、建曙房地产开发(产品:空气压缩机,地产开发;人数:250) 岗位:人力行政经理 向上汇报对象:总经理 直接下属:6人 工作职责:人力资源管理,企业文化管理,行政管理 主要工作业绩: 1、协助优化《5年公司战略规划》。 2、优化全套人力资源制度。 3、集体、个人计件制推行。 4、西安交大压缩机研究所“变频机项目组培训”。 5、自主定向猎聘:骏腾发原国内营销高管,日本的神钢空压机开发经理;经深圳房地产协会朋友举荐:地产的工程总监、营销总监等。
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