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绩效管理案例分析

发布时间:2015-05-27 10:16:18 阅读(801) 评论(0) 分类:绩效薪酬

  在绩效考核管理过程中,作为绩效考核管理人员,可以通过参考各类绩效管理案例,做好这些绩效管理案例分析工作,找出其成功之处与不足之处,做到去其糟粕取其精华,把自身所欠缺的知识融入个人能力之中,更好的开展绩效管理考核工作。



一、某电业局绩效管理案例分析

  随着国家宏观调控力度的逐步加大,以及一大批发电项目的相继投产,电力供应将趋于平衡甚至供大于求,电网建设与电力市场开拓刻不容缓,特别是受电价政策的影响,电网经营形势不容乐观。这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。

  B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试,并制定了一些绩效考核制度。但是,这些制度本身只是针对单一方面进行考核,而且制度之间缺乏有效接口,难以进行统一。同时,制度本身的可操作性也存在一定问题。

  1、通过调研分析得出,B电业局在人力资源管理方面存在的主要问题如下:

  1)绩效管理方面:

  ①绩效管理理念存在偏差

  ②绩效管理过程不完整。

  2)薪酬管理方面:

  ①薪酬激励功能缺失。

  ②公平性较差。

  2、解决之道:

  通过与省电力公司相关负责人、市局领导、市局人力资源部及管理层进行充分沟通,从整体上把握了B电业局人力资源管理现状,明确了改革的指导原则。在此基础上,项目组本着“简单、实用、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平”的原则,紧紧立足于B电业局的实际情况,首先梳理组织结构,明确各部门岗位职责,进而明确各岗位任职资格,让合适的人到合适的岗位工作;其次,建立公平、公正的绩效管理体系,让优秀员工脱颖而出;再次,完善薪酬管理制度,将绩效与奖励挂钩,通过对业绩优秀的员工予以奖励,从而强化企业所期望的行为、态度,鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。

  借助科学的绩效管理手段和方法,实现市局的战略目标,进一步提升其管理水平。同时,通过岗位评价与绩效考核相结合,帮助B电业局进一步提高薪酬管理的科学性,充分体现薪酬的公平性和激励性。

二、某公司生产部门绩效管理案例分析

  李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

  解析:

  1、该部门在考评中存在的问题有:

  ①考评方法不合理,缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现和客观标准相比对,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

  ②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不是混在一起相互打分。

  ③对生产人员和管理人员进行靠平时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样将会影响考评的客观公正性。

  ④主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。

  ⑤绩效考评应按步骤进行,这样才能充分有效的发挥绩效考评的作用。

  ⑥考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员考评周期相对应短一些。

  2、产生问题的原因:

  ①主管李某缺乏绩效管理相关知识,不能科学有效的在本部门实施绩效管理。

  ②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。


三、T公司绩效管理案例分析

  T公司下属有八家分公司,每家公司有员工150-200人,这八家分公司业务基本一致,只是品牌有所不同。T公司发展了十多年,总经理想推行绩效管理,希望寻找一套适合公司的绩效管理方法在八家分公司应用,总体目标是提升八家公司业绩,发现公司优秀人才,奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。

  实际推行绩效管理体系过程中,公司出现了两种情况:一些分公司的管理人员十分支持绩效管理,部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与激励办法;另外一些分公司,要么总经理不重视,要么部门经理工作忙,需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认,最终,在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中,那些不重视的公司,完全把绩效管理当做一项任务,填完表就全交给人力资源部门,结果出来后,没有达到理想的效果,就把责任直接推给咨询公司,并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。

  最终,只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利,而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事,日常管理中不重视的分公司,在管理流程、指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题,这种不重视,造成了最终的失败。

  实践当中有很多这样的情况,公司领导层提出了绩效管理目标,让人力资源部门去做,甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气,访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍,但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够,总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事,甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务,所以,要么应付,要么抵触。

  产生上述结果的原因有三:

  一是在企业规模不是很大的情况下,业务部门人员往往比职能人员更受重视,业务人员不重视绩效管理;

  二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位,他们认为每天研究这些方案和表格,日常工作就没有精力开展了,而其实,作为管理人员,个人绩效的产出已经不是工作的核心,通过计划、辅导、考核、激励等方式提升团队绩效才是管理人员的工作重点,亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失;

  三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式,对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦,应付和抵制是经常出现的现象。

  如何解决这个问题?首先,我们要明白,思想是行动的先决条件,只有思想意识提升了,才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进,强化内部执行力,对于拒不执行的人员和部门要严肃处理,真正做到不换思想就换人。同时,相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。


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讲师简介

A.教育经历 2000.4---2006.4 深圳大学 工商管理 大专 2004.6---2004.11 广东省人力资源和社会保障局 人力资源管理师三级 2005.4---2010.10 深圳大学 工商管理 本科 2012.2---2012.6 广东省人力资源和社会保障局 国家高级公共营养师 B.工作经历 六、2011.4—2014.7 聚才集团:聚才实业深圳、惠州建曙机械、建曙房地产开发(产品:空气压缩机,地产开发;人数:250) 岗位:人力行政经理 向上汇报对象:总经理 直接下属:6人 工作职责:人力资源管理,企业文化管理,行政管理 主要工作业绩: 1、协助优化《5年公司战略规划》。 2、优化全套人力资源制度。 3、集体、个人计件制推行。 4、西安交大压缩机研究所“变频机项目组培训”。 5、自主定向猎聘:骏腾发原国内营销高管,日本的神钢空压机开发经理;经深圳房地产协会朋友举荐:地产的工程总监、营销总监等。
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