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中小企业绩效管理

发布时间:2015-05-27 13:59:30 阅读(588) 评论(0) 分类:绩效薪酬

在我国,中小企业占有很大的市场,是保障就业的重点环节。对于中小企业来说,他们不像大型企业一般,有着很长久的发展历史,有着非常完善的管理制度。有些中小企业甚至可以说是一夜崛起般,这就让中小企业在绩效管理上存在着一定的问题。因此,对于中小企业而言,一定要做好中小企业绩效管理工作。


一、中小企业绩效管理现状

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础,结合中小企业的组织架构和业务流程,建立立体的绩效管理体系。

所谓立体,意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致,又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程,确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在,中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断,找出其中的欠缺之处,及时加以完善。

总之,绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况,深刻认识在绩效管理方面存在的问题,彻底改变观念,建立一个有效的绩效管理系统,注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升,只有这样,中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

二、中小企业绩效管理中存在的问题

1、绩效管理与战略实施相脱节

现实中企业在年底考核时,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好,最主要的是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申报,而不是自上而下的分解。   很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核,审核通过后就据此签订责任书。

而部门在指定绩效考核标准时,提出的是本部门能做到的及当前须做的,更多的是向部门内看,而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略,而是针对部门的工作讨论部门的目标,最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

2、只注重绩效考核,轻视绩效管理

目前,许多中小企业管理的观念还比较落后,他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理,将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。其实,绩效管理和绩效考核有着明显差异:

首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统,包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。

此外,绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

3、绩效指标设置不科学

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。

一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单,评估指标没有量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。

另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整,所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况;另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力,更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。

此外,在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。

4、忽视员工的参与和沟通

忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中,员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的;考核指标是如何得出的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。同样,也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强,认为考核者是人力资源部,其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台。

缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施,员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,确保绩效目标的实现。

三、如何改善中小企业绩效管理危机

其实绩效管理工作已经成为人力资源管理中一项非常重要的工作。如果没做好,就会浪费企业非常大的直接成本和隐性成本,甚至酿成大祸。但是做了又让企业高层感到非常的痛苦和迷茫。

那么如何改善中小企业绩效管理危机呢?大部分企业HR由于没有进行过绩效管理项目实战训练,根本不知道绩效管理工作如何进行开展,然后只知道在百度上下载一些模板,依葫芦画瓢,最后导致绩效管理工作停滞不前,老板不肯花大价钱实施这项工程。这样工作还将任重而道远。

首先,全面灌输绩效管理的正确意识。现在企业中的绩效管理从员工到管理者,大部分都认为绩效管理是奖惩,其实绩效管理是帮助员工提升工作效率,从而提升企业经济效益,最终实现企业和员工之间的共赢。

其次,绩效考核指标一定要符合SMART原则,真正做到目标必须是具体的(Specific)可以衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 和其他目标具有相关性(Relevant)具有明确的截止期限(Time-based),这样才能真正保证绩效考核的科学性。

第三,绩效考核中的指标不能太细。如果绩效考核指标太细,就没有考核重点。我们一般建议,从定量上分析:最主要考核数量、质量、时间、成本、安全性.从定性上主要考量:能力、态度、适应性、潜力、价值观等。

第四,考核权重设置要合理。我们一般建议,考核指标权重最高不要超过40%,最低不要低于5%,中间最好权重为5%的倍数,便于统计。各个部门之间指标需要进行修改确认,看是否有冲突,还有与企业总体目标是否相冲突,需要进行调整。

第五,需要加强绩效管理的沟通。绩效管理是一项系统工程,需要从一开始绩效项目启动时需要同各个不同层面的员工进行沟通,让他们参与到绩效考核指标的制定当中,然后在实施、考核、反馈中需要不断的进行沟通,当前很多企业就是因为缺乏沟通,绩效实施效果不理想。

第六,绩效需要与职业生涯发展、薪酬、培训等结合。好像这句话是套话。其实不然,如果绩效如果不与激励、职业发展等相结合,就很可能出现就是走形式。


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A.教育经历 2000.4---2006.4 深圳大学 工商管理 大专 2004.6---2004.11 广东省人力资源和社会保障局 人力资源管理师三级 2005.4---2010.10 深圳大学 工商管理 本科 2012.2---2012.6 广东省人力资源和社会保障局 国家高级公共营养师 B.工作经历 六、2011.4—2014.7 聚才集团:聚才实业深圳、惠州建曙机械、建曙房地产开发(产品:空气压缩机,地产开发;人数:250) 岗位:人力行政经理 向上汇报对象:总经理 直接下属:6人 工作职责:人力资源管理,企业文化管理,行政管理 主要工作业绩: 1、协助优化《5年公司战略规划》。 2、优化全套人力资源制度。 3、集体、个人计件制推行。 4、西安交大压缩机研究所“变频机项目组培训”。 5、自主定向猎聘:骏腾发原国内营销高管,日本的神钢空压机开发经理;经深圳房地产协会朋友举荐:地产的工程总监、营销总监等。
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