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如何才能让执行力落地

发布时间:2015-08-18 14:38:38 阅读(556) 评论(0) 分类:执行力

  企业开展提升执行力的工作,其最终的目的是为了提高企业员工和团队的执行力,为企业带来更好的市场效益,所以说,让执行力落地是对企业来说非常重要的。在如何才能让执行力落地这个问题上,首先需要一个有效的领导者,同时可以从计划分解方面着手。


  一、有效领导者才能让执行力落地

  1、确下属的工作目标

  说起来很简单,但是在现实的管理工作中很多的管理人员并不能够做到这一点,他们在给下属布置工作时只是简单地说: 某某某,你去把这件事情搞定。好了,下属去做了,但是在他们心目中对任务的理解和管理者对任务的理解可能是完全不一样的。

  2、督促下属制定工作计划

  目标清楚了,下属去做了,但是就像我们前面说提到的,并不是所有的下属都有着你所期望的积极主动,认真负责的工作态度,所以你也不能够完全置之不理。常常会听到有些管理者不知道从哪里弄来的理论“我只要结果不要过程”,请问连过程都没有哪来结果,就是有结果,也常常会是你不想要的结果。

  行之有效的方法是你要求每个人都提供工作计划,也就是从开始到完成任务的实施路径。在工作计划中,员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作,在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。记住,工作计划的制定应该是由你的下属来完成的,而不是管理者帮助下属来制定的,这样,你的下属不管态度如何,总会开始思考该怎么完成这个工作,并开始不知不觉地将一些重要的时间点和相应需要达成的阶段性结果放在脑子里面了。而作为烘焙企业管理者,你也会很清楚在什么时间你会得到什么阶段性成果,不至于全部依赖于下属的自觉性。

  3、学会检查下属的工作

  又是一个听上去很简单的事情。对下属工作的检查,管理人员的行为一般会有两种: 第一种情形,对布置的工作忘了检查,或者过了对下属规定的完成时间后很久才想起检查。这会造成下属在今后的工作中存在侥幸心理,认为领导在布置任务的时候说得很严重,但实际上也没有什么,做不做他也不管。

  那么作为领导就不要期望下一次的执行力了。所以这种方式绝对不可取。第二种情形,领导检查了工作,也是在要求的任务完成时间检查的,但是下属处于各种原因还是没有完成,这时候领导只能够将下属批评一顿,重新约定一个完成时间,执行力还是没有得到体现。所以,真正有效的烘焙管理者会不仅仅关注于对结果的检查,而且会关注对任务执行过程的检查。


  二、让执行力落地的建议

  1、计划与督办相连

  没有计划,团队作战是没有可能的。计划必须说清楚什么时间、什么人、做什么事情、工作所需要达到的标准以及完成之后的奖惩,要花多少钱,在制定计划的时候,督办必须要在场,在清楚来龙去脉的情况下,督办在检查工作时就有标准可依,检查结果客观公正。

  2、建立详实的报表体系

  要有这样的意识,如实的记录每一个过程和所对应的结果,只有这样才能形成积累,营销管理者的工作才可以数据化,科学化,而不是靠大概印象和经验判断做决策和市场调整。

  有了报表体系,营销总监就可以将注意力放在两种类型的个体或者市场上:特别突出的、特别差的。找出特别突出的原因,如果具有普遍推广价值的应该组织专班去研发操作细则,并组织专门的现场推广会,只有这样才能真正将优秀个体的智慧转换为集体的智慧。关注特别差的,除开特殊个案之外,往往会反应出用人失当的问题。

  3、重点工作排期表

  我们需要建立指向外部的思维模式,将重点工作和团队注意力牢牢锁定为外部机会的打通上,不然的话,一是如果注意力在内部,则会引发部门之间、个体之间无休止、理不清的复杂矛盾和问题的纠缠中;二是内部的很多工作往往都是无用功,都是产生不了实际贡献和结果的“为工作而制造出来的工作”。

  只有将注意力放在外部,才能将整个团队的思想习惯于站在顾客的角度思考问题、站在赢得竞争成为顾客首选的角度思考,产品研发部门如此、生产部门如此、市场部门的每一分钱的投入都应该花在有效传递到顾客那里去作为唯一标准(不要以为这是天经地义的事情,事实上现在市面上的绝大多数广告要么是自娱自乐、要么是老板形象工程的产物,真正能够直指竞争的广告是不多见的)。


  三、战略落实必须分解计划

  大多数企业的战略计划制定都不会有明显的错误,之所以最后得到的结果总是不尽如人意,主要原因还是在执行上。也就是说,如果在具体执行的过程中,计划不能层层解码分解,不能变成一个个具体的行动,那么企业的管理思想就无法全面贯彻落实。只有将最高管理者的高端愿望充分解码,通过公司的总体计划逐步分解到各部门的执行计划中,进而分解成各级管理者和全体员工的具体行动,计划才能得到充分执行。

  在一个成功的企业中,往往会将工作计划分为三级,分别是总体规划、计划、执行计划。总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规划,主要由公司管理层组织制定“为什么要做”;计划是指中层部门的计划,通过分解公司的总体计划,各中层部门需组织制定“要做什么”和“由谁来做”;执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性的计划,主要是解决“怎么做”的问题,原则是责任清晰,工作落实。

  执行行动表是另一种管理工具表格,主要用来把计划最终细分。执行行动表的纵向为每一项即将要做的工作,横向则为完成工作所需要的时间,包括开始时间以及完成这项工作需要的时间。最终被细化的工作计划均会显示在这个工作表中,员工只要按照表上的内容去做,工作效率就能大大提高。在具体执行的过程中,员工还可以用红黄绿三种不同的颜色区分完成情况:红色表示还未开始,黄色为正在进行,绿色为已经完成。通过颜色区分,可以很好地避免丢三落四的现象,管理者也可以便利地了解下属的工作进度。

  在计划分解的过程中,每个管理岗位的权限要非常清晰。比如年度生产销售计划由公司最高管理层审核批准;90天计划由生产部和销售部总经理共同讨论审核;30天计划由装置经理和商务部各类产品销售经理共同讨论审核及执行;每天的生产及销售情况则由每个装置的计划员和商务部的销售人员协调对接。这样,最高管理者的高端愿望(战略)也就得到了切实的贯彻和落实,取得预期的效果也就有了坚实的基础和可靠的保证。

  有了计划,一切都会有条不紊。因此,注重计划的公司,通常不会有激动人心的事情出现,这其实也是成熟企业的一个重要体现。只有那些没有计划、不注重计划的公司,才会经常出现让人激动的业绩。其实,任何一个成熟的公司,都会选择合理的成长,不会出现要么狂飙猛进、要么一落千丈的现象。而所有不合理的成长现象,都反映出了计划的缺失。


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讲师简介

  • 周贤

    周贤

    落地执行力、就业分析
品质管理、人事行政管理经验丰富,管理变革专家、流程管理专家、精细化管理专家、落地执行力创始人,国学传播爱好者、工厂儒学管理倡导第一人。 10年的企业中、高层管理实操经验,9年的企业管理咨询实战经验。其中,5年企业管理培训经验;曾任:大型德资企业品质经理、Sony公司品质课长和民营企业常务副总。有着丰富的品质管理、生产系统管理和行政管理经验。做过管理者代表,有资格证,执行力很强。曾任:制造业最大的驻厂管理咨询 机构---广东欧博企业管理研究所项目专员、项目组长。担任项目组长期间,成功地带领团队完成了多家企业的管理变革工作。管理变革期间,兼任多家企业报刊顾问和企业文化顾问。因企业的各项管理指标 数据均得到了明显的改善,也获得了感谢信和锦旗;曾任:锡恩管理顾问,获得多次奖杯、管理书籍和现金奖励。担任过4R项目执行顾问,参与过北京战略项目研发;曾任:鑫楷达企业管理资深顾问、内训讲师;曾任:正睿企管集团项目副总、内训讲师,荣获讲课第二名、文章分享第三名;被多家企业誉为“流程专家”和“执行专家”,聘为“常年管理顾问”。

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