163微课堂> 生产物流> 质量管理>六西格玛系列课程-服务领域的六西格玛实施
六西格玛系列课程-服务领域的六西格玛实施》教你如何通过使用六西格玛工具和精益工具,来达到在服务业降本提速的目标,从而在服务领域获得战略性优势和优良的顾客满意度。通过学习本课程,学员将获得以下收益:
了解六西格玛管理原则、理念及作用;
理解和掌握六西格玛的方法与工具,掌握提升客户感知技巧;
了解和掌握服务业六西格玛运作的特点、方法、工具运用及推进步骤;
为公司客服中心推行六西格玛管理奠定坚实的基础;

      黄存绍讲师在《六西格玛系列课程-服务领域的六西格玛实施》课程中提供了很多将精益和六西格玛应用到服务和贸易中的知识,通过多家公司的实际案例细描述了大幅度的服务改进。

【讲师简介】
黄存绍:北大纵横管理咨询集团资深管理顾问,六西格玛黑带大师,工商管理硕士,总裁网特聘专家,中国培训网金牌讲师。长期专注于精益生产、六西格玛管理、人力资源、企业战略、企业变革成长研究。

      具有十多年外资和高科技企业新产品引进、工程管理、生产管理、采购管理、质量管理和六西格玛工作经验,曾任某连锁企业总经理,对我国科技制造型企业(特别是高科技电子产品和汽车产品)产品开发流程、新产品引进、生产运作、计划管理、六西格玛、采购管理、供应链管理和变革管理的策略、方法、技术和工具有深入研究。
  • 洪玉玲

    洪玉玲

    第一集 什么是六西格玛管理?
    一、起源:摩托罗拉:为了生存,成功的秘密是:六西格玛的质量这路。1998年获得了美国最高质量奖:鲍德里奇国家质量奖。87~89年质量水平提高了10倍,88~91又提高了10倍。节约了22亿美元。
    90年代:GE
    90年代末到21世纪初:美国的福特、戴尔、克莱斯勒、韩国三星、LG、日本东芝
    二、六西格玛是什么?
    西格玛:是一个希腊的字符,在统计学中叫到标准差即跟平均值偏差的程度。
    n-1叫自由度:一组数据减1
    标准差越小越好。
    六西格玛的缺陷概率是一百万次只出现3.4次。代表一个非常高的质量水平,但它只是一种统计解释。
    三、六西格玛管理是什么?
    六西格玛管理是一种以顾客为导向的持续改进的体系。
    六西格玛的魅力在于企业取得和保持竞争优势,获得突破性业绩改进的管理模式,同是它是以关注客户的需求为焦点,是一种基于事实和数据对我们现在的流程进行的改进,最后达成一个创新型的学习型组织。
    推行六西格玛与我们定义缺陷有很大的关系。
    六西格玛方法论:80/20法则。
    如何找出20%的投入产出80%结果。
    六西格玛是追求一种大而显而易见的结果。
    六西格玛的愿景:可以摘到别人摘不到的果子。
    实施六西格玛的原因:
    1、质量大师的管理理念
    2、企业也有成功实施的例子
    3、其它业务改进的方法;
    4、历史基础:全面质量管理零缺陷。
    什么样的企业不需要推行六西格玛:认为不需要持续改进的企业。
    四、六西格玛管理在全世界的实施情况。

    第二集 六西格玛在服务领域同与不同的地方.
    一、在服务领域实施带来的影响:先了解服务的本质是什么?
    在服务领域很少看到改进,原因是什么?
    1、服务过程没有明确的流程;
    2、缺少对这个过程和测量数据;
    3、缺少对减少变异问题的重视。
    六西格玛在服务领域中的收益主要是无形的收益,改变企业团队协作的文化,协助企业建立持续改进的体系,可以帮助企业建立从上到下的一个持续改善的体系,它是一种培养领导者一种快速方法。
    六西格玛黑带相当于项目经理,领导力提升。
    六西格玛是一种有效授权员工的工具,
    同时也是一种过程设计、过程改进和过程控制。
    过程设计:
    过程改进:决定我们怎样把过程提高到一个新的绩效水平。
    过程控制:确定出过程的绩效水平下降的根本原因,从而把它拉回正常水平。

    二、六西格玛实施成功的关键要素
    1、六西格玛推广的布署是采用突破性的改进方式。
    2、集中化的改进方式,是严密的理论跟实践,跟工具结合在一起。
    3、挑选和培训恰当的人来担任关键的角色。
    4、制定并实施一个沟通计划,制定表彰和奖励的计划、定期评审、
    从改进的项目上看:1、我们要选择恰当的项目、对战略影响、对企业收益改善的项目;2、实施项目管理和项目的评审3、维持项目战术层和战略层的效益增加;4、获得恰当的过程绩效改进;5、
    方法和工具:过程思考、减少过程变化、基于事实图形和数据、采用DMAIC工具、八种重要工具、统计工具、统计软件、重视关键的少数变量。

    三、六西格玛领导者的角色
    四、在服务领域实施六西格玛的不同之处
    1、服务业缺乏有形的输出和有形的产品;
    2、服务工作过程是什么?
    3、服务企业或服务人中缺乏改进的文化或改进意识;
    4、缺乏获得数据的测量工具;
    5、许多的过程不能很好的标准化和定义;
    6、服务过程中人的因素影响比制造过程更大;
    7、缺乏“工程师”提供专业改进意见的团队。
    五、在服务领域与制造领域实施六西格玛的相同之处。
    1、都是过程来进行;(确定关键要素)
    2、过程都是可以提供研究和改进过程所需的数据、信息;
    3、所有的过程都存在错误、效率低
    4、所有的过程都涉及到人、设备、原料、测量、方法、环境。

    第三集
    有效实施六西格玛的途径
    一、关键是什么?
    做对的事情:一开始的选择是正确的,
    把事情做对:1、我们开始的选择是正确的在后续的工作中,我们继续把事情做正确,2、开始的选择是错误的,通过纠正,把事情做对了;3、将错就错。
    三个关键要点:领导层的承诺和参与,杰出的人才;基础支持系统;
    二、推行的四个阶段
    1、启动改进行动
    2、管理改进成果
    3、保持动力和增长
    4、成长工作方式
    三、六西格玛团队的角色
    公司领导层、业务单位领导者、项目倡导者、黑带、黑带大师、绿带、职能支持小组。
    黑带大师的作用:
    1、六西格玛实施的技术领导者;
    2、负责把六西格和企业的运作进行有效的整合;
    3、协助倡导者选择

    第四集
    一、成功实施六西格玛的关键
    1、选择合适的六西格玛的项目;
    2、了解和确定过程应得的绩效;(指从过程中合理预期的最好的绩效和财务影响)
    3、保持项目“后备箱”的充实(要有持续的改进项目)
    4、指定一位杰出的黑带和倡导者参与项目
    5、使用正确的方法;
    6、定期和结构化项目的审查;
    7、来自黑带大师的指导
    8、来自职能部门适当的支持;
    9、清晰的项目收尾标准。
    二、怎样的项目会失败.
    失败的两大原因
    1、项目选择和管理不当;
    2、项目的技术支持不当。
    三、全面过程的管理系统
    改进项目是由三种类型组成的:
    1、知道解决问题方法的项目
    2、不知道解决问题方法的项目。
    3、其他的改进项目。
    改进的模型:DMADV模型(设计模型)
    DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)
    第五集六西格玛推行中关键工具
    如何看待六西格玛工具?
    1、如果没有工具的强大支撑,就会变成洞的东西,
    2、确保六西格玛的精确性,
    3、合理安排工具应用的顺序,
    4、领导的作用;
    5、专门的业务知识。
    服务领域中六西格玛的关键工具
    1、过程图或流程图:将整个过程可视化的工具
    2、因果矩阵:指出影响关键质量特性的主要过程步骤和变量。
    3、失效模式与影响分析
    4、测量系统分析:评估关键质量特性和重要过程指标的能力。

    第六集 让六西格玛成为战略标志
    1、什么是公司的战略标志?
    战略组成的两部分:变量与恒量
    变量是指组织具体的市场战略,随着市场和产生环境的变化而变化。
    恒量是指组织对持续改进的关注。
    2、学会用六西格玛来思考。








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  • 张延杰

    张延杰

    黄存绍:六西格码-服务领域的实施

    领导力是黑带最重要的原则

    什么是六西格码管理:
    起源:MOTOROLA-1985
    西格码:标准差(西方的格格到中国来打麻将)---具中心差
    六西格码:`100W,3.4次不良率 3.4PPM
    方法论:80/20 80%产出20%投入
    不推行六西格码:企业认为不需要持续改善-倒闭

    六西格码发展原因:
    一,戴明奖(PDCA),三部曲(朱兰)-日本
    二,推行管理关键:最高级领导
    三,其它持续改进法
    四,历史的基础


    实施相同与不同的地方
    影响:明心见性-了解公司面目-菩提心-是否能够实施:成功关键于真面目
    :服务领域缺少改进:一,过程没有明确化。二,缺少数据跟测量。三,减少变异问题的重视。
    QCC:集体的行为-操作员之间
    重大问题-战略性项目决定企业生死
    六西格码是一种培养领导者快速的方法
    六西格码是一种受权员工的工具
    定期评审-周,月,季,年
    六西格码是一种过程设计,改进,DMAIC(定义,测量,分析,改进,控制)
    过程改进:过程提高绩效水平
    过程控制:只是操持或缓解
    推广,一,突破性改进,二,集中方式-系统化,三,培训,用合适的人,四,实施沟通计划-制作表扬计划人性化。五,定期评审
    改进项目,一,选择恰当项目,对企业收益改善明显,
    二,管理和评审,按周做
    三,维持战术层,战略的效益增加
    四,恰当绩效
    五,跟踪与报告
    方法及工具,
    一,过程思考模式,
    二,减少过程变化,
    三,事实‘图形’数据,
    四,DMAIC,
    五,八种管理工具,
    六,重视关键少数变量
    成功要素:
    领导者的角色:
    服务领域不同之处及解决方案:一,缺有形产品#识别与定位,二,服务工作过程-缺少过程#问怎样输出或服务,三,缺改进的文化或意识-观念-技术,四,缺改进数据很难获得。#通过详细流程图。五,人的因素-顾客也是供应商#领导加入六西格码,六,缺少工程师#寻找技术人员
    顾客也是供应商 领导关键人员,差异,一,过程不能标准化
    服务与制造相同领域共同处:一,过程-信息-数据,二,获得改进,三,错误-效率,四,5M1E(人,机,物,法-操作方法,测量-测量方法,环)


    有效实施:一,成功关键,二,4个主要介段,三,计划要素,四,特定业务部门应用,五,职能部门应用,六,避免错误,七,系统观
    做对事情,选择正确
    把事情做对一,选择正确,二,开始选择错误,之后正确,三,将错就错
    成功实施:一,领导层承诺与参与,二,杰出人才,三,基础系统
    一,信念-破釜沉舟,二,杰出人才可以成为下一介领导-良好系统支撑-计划体系-多级形式组成沟通体系-项目审核进度-关键角色培训进度

    推行实施,一,启动改进活动,二,改进结果,三,保持动力和增长,四,成为工作方式
    启动改进活动--领导的承诺,清晰的方向
    ---外部六西格码外部力量
    ----长期计划---长期计划制定行动
    ----清楚全公司的沟通计划
    管理改进结果---新启动到长期,关键-人才,
    -基础系统 培养强力领导者
    ---制作项目选择系统
    ---制定多层审查制度
    ---制定批准预算
    ---实施良好的沟通(全公司)
    ---制定完善黑带招募制度---奖励

    六西格码角色:倡导者,绿带,黑带,黑带大师
    倡导者:业务政治双重领导者
    ---起草计划书
    ----选择实施其它资源
    ---排除解难
    ---同黑带一起每周进度评审
    黑带-领导全体,分配工作
    黑带大师:战略性-实施技术领导者
    -六西格码与公司整合的过程
    -协助倡导者选择并项目实施进行跟踪和监督
    -为黑带提供培训-黑带领导重要项目
    -分享项目实践经验
    绿带-局部性:指导下单独完成项目
    职责部门-为黑带,绿带和其它部门提供专门的数据
    -根据实际改进
    -为黑绿带提供人员支持
    -帮助组织改进机会
    第三个介段:
    保持基础设施-扩大效果-组织结构明确 -良好的培训体系完善-内容审核
    组织结构更加明确
    良好培训体系完善
    内部审核结构-实施系统化第个季度都要做
    第四个介段(推行的最终目标)
    日常活动
    过程的管理系统-行为准则-持续文化-其它战略问题
    制定六西格码的实施计划:
    组织的目标
    组织文化
    过程本质与背景技能
    体系-输出明确化
    实施内容:
    过程绩效测量
    项目选择标准
    项目识别/优先制度
    倡导者,黑带大师,黑带等寻找方式
    管理角色,倡导者,黑带,黑带大师,职能小组
    课程和培训体系
    项目和六西格码行动的审查日程表
    汇报及追踪制度
    已经结束项目的稽查制度
    奖励计划
    沟通计划
    战略和目标:明确-帮肋实施的建立愿景,确各部门(主要-业务部)时间安排,测量体系单元
    启动各时间:业务重要先开始,其它业务先开始,其它6-8或一年开始
    黑带10个月后绿带
    一至两年目标,财务改进
    过程绩效测量:什么是重要依据什么选择项目
    质量,交付和成本公司的焦点
    项目识别体系:黑带选择-备用箱-优先级别
    建立控制机制,为了确保项目计划仍然的发挥
    推行六西格码:一,行动要快速,推进承诺,黄金时间推进六西格码,杰出人才,表彰奖励体系-系统图
    二,三个主要领导层-承诺与参与,杰出的人才参与项目,建立完善基础系统-质量体系


    项目的关键:一,选择合适的项目 二,了解确定应得绩项 三,保持后备箱有项目做 四,项目杰出黑带倡导者参与者,五,正确的方法,六,定期结构化和项目审查,八,黑带大师的指导,九,倡导者的支持,十,清晰的项目收尾标准

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  • 刘亚龙

    刘亚龙

    一、六西格玛管理
    六西格玛起源:最先开展六西格玛管理的是摩托罗拉。为什么要开展六西格玛管理?摩托罗拉的回答是为了生存。
    西格玛:标准差
    目的就是减少标准差 以顾客为导向的体系
    80/20法则 漏斗效应 六西格玛追求大而易见的结果 拥有六个标准偏差的企业能摘到别人摘不到的果实
    二、六西格玛在服务领域实施的同与不同
    明心见性 心是菩提心 性是佛性
    影响:服务部缺少改进原因 1.没有明确界限 2.缺少数据和测量 3.缺少重视
    QCC:在操作间的小改小革
    六西格玛是一个有效授权员工的工具 是一个过程设计、过程改进(DMAIC指:定量 测量 分析 改进 控制 )、过程控制
    过程改进:决定我们怎样把过程提高到一个新的绩效水平
    过程控制:确定出过程的绩效水平下降的根本原因,从而可以把它拉回至正常水平
    六西格玛项目的关键:1.选择合适的六西格玛项目 2.了解和确定过程应得绩效 3.保持项目“后备箱”充实 4.指定一位杰出的黑带和倡导者参与项目 5.使用正确的方法 6.定期和结构化的项目审查 7.来自黑带大师的指导 9.来自职能部门的恰当支持 10.清晰的项目收尾不标准
    项目:1.与企业的优先级业务显著相关 2.对组织极其重要的问题 3.合理的项目范围 4.清晰的定量的测量方法 5.项目需要得到管理层的支持和许诺 6.有财务影响的重大问题
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  • 刘兴国

    刘兴国

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讲师简介

现为深圳市华夏易道管理咨询有限公司总裁。 中国国内首批六西格玛资深黑带,工商管理硕士,工业管理工程学士,采矿工程学士,深圳市龙岗区人才流动中心特聘讲师,总裁网特聘专家,中国培训网金牌讲师。长期专注于精益研发、六西格玛管理、人力资源、企业战略、企业变革成长与信息化应用研究。 二十多年世界500强外资高科技企业产品研发、新产品引进、工程管理、精益生产管理、供应链管理、质量管理和六西格玛中高层管理经验,曾任某民企总经理,对我国高端制造行业、房地产业、快消品的研发管理、新产品引进、生产运作、物流管理、绩效管理和变革管理策略、方法、技术和工具有深入研究,曾经为近百家企业提供过实战效果咨询型服务。
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