163微课堂> 生产物流> 研发管理>研发项目管理


研发项目管理


什么叫研发项目管理

项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去,以满足或者超过项目投资者的要求和期望

研发项目研发过程:

研发项目管理之启动过程
研发项目管理之计划过程
研发项目管理之控制过程
研发项目管理之关闭过程

研发项目开发流程细节:

流程定义活动和相应的角色,建立规范、模板;项目管理保证流程落实
研发流程保证“正确的做事情”
研发项目管理保证按流程做事,顺利推进,“把事情做正确”
流程为项目管理提供了基础,如:活动定义是项目计划的基础
有效德流程可以降低对人员素质的要求。

影响研发项目管理的成功因素:

研发项目管理的目标、范围是否明确
是否获得领导的积极支持
研发项目管理的组织是否健全、稳定
是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道
是否具有有效、全面的项目管理、严格的变更控制
是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围
研发项目经理PM的管理经验

研发项目管理课程的内容:

第一集
第一节?研发项目的定义与特点
第二节?研发项目的三重制约
开始学习
第三节?研发的基本概念
第四节?技术开发与产品开发
第五节?产品成功的要素


  • 胡宗华

    第一集 胡宗华

    研发分技术开发和产品开发
    1
  • 孙中南

    孙中南

    1、定义:为提供某项独特产品、服务或成果所做的一次性努力。
    2、特点:临时性、独特性、渐进明细性。
    关注:1、进度 2、成本 3、范围
    1、管理:为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。 管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调,协调的中心是人。
    2、研发:研究主要指技术开发,关注基础原理和技术路径;开发主要指产品开发,关注技术成果的产业化,关注产出成本
    1、技术开发包括:基础研究、应用开发、项目开发。
    2、产品开发强调可批量、可重复、可重复生产。
    1、市场规模
    2、市场份额
    3、销售利润率
    4、服务利润率
    1、通常情况下产品生命周期远远大于项目生命周期,当项目产出没能给公司带来持续盈利的时候,产品生命周期与项目生命周期相等。
    1、美国项目管理协会(PMI)的定义:“项目管理是在项目活动中运用 知识(knowledge),技能(skills),工具(tools)和技术(techniques) ,以便达到项目要求”
    2、项目管理有五大过程:启动、计划、实施、收尾、控制。
    项目管理9大管理知识:1、范围
    2、质量
    3、时间
    4、成本
    5、采购
    6、风险
    7、人力
    8、资源
    9、沟通
    现状:1、技术更新速度
    2、信息化支持方式
    3、新一代合作成员
    4、社会压力巨大
    5、项目的复杂性增加
    6、激烈的市场竞争
    1、产品开发类项目:全新开发类项目、功能增强类项目、缺陷维护类项目。
    2、技术开发类项目:平台技术类项目、模块技术类项目。
    1、做好研发项目制约因素之间的平衡
    2、采用渐进明细的计划管理方法
    3、做好充分的沟通
    1、所有的项目要始终围绕商业目标进行推进。
    1、产品要用投资回报率来衡量。
    2、项目要用范围、质量、进度、成本来衡量。
    3、职能要用产品质量、人均效率、技术竞争力来衡量。
    项目评审内容:1、项目目标对齐2、资源承诺3、项目状态4、项目组合状态
    1、更充分的产品创意与构思开发
    2、更多的市场调研分析和市场测试
    3、更严格的风险控制
    4、更充分的技术路线和方案分析
    5、更多的跨部门工作:产能与产线规划、装备开发
    6、更充分的新产品上市工作
    1、市场开发
    2、技术开发
    3、生产服务开发
    4、资料包开发
    1、有效的产品创新组织,需要建立跨职能的整合的产品组合决策团队,业务规划团队,产品开发团队,分别承担产品创新的决策、管理和执行角色。产品开发团队的管理引入专业化的项目管理机制,有效的控制新产品开发的质量、进度和成本以规范的流程运作项目,促进项目沉淀对公司整体能力提升的贡献度,加强业务规划,使产品开发更聚焦更有效,支持公司中长期业务发展。
    1、阶段
    2、步骤
    3、任务和活动
    4、详细的开发指南
    1、面向市场、面向客户的全流程,不仅仅包含技术活动,还包括市场、采购、生产等各类活动;
    2、以市场为导向:加强前期市场分析、需求分析、竞争分析等工作,产品开发过程中始终贯彻客户需求。
    3、并行:市场、投资、采购、技术、工程等活动并行开展,打破部门交接做法,促进跨部门协作,缩短上市周期;
    4、清晰的层次结构、明确的阶段划分,明确的各阶段输入输出,提高流程可操作性。
    1、发起人(PS):发起并授权项目;确定项目的范围;指定项目经理、提供资源
    2、项目经理(PM):计划并管理项目;组建项目团队;确保项目的成功执行
    3、核心团队(CT):全职在项目上工作、参与计划和管理
    4、项目小组(PT):兼职参与;参与特定任务或阶段。
    5、外部团队(CUS):客户、用户供应商等。
    1、启动:接受项目任务书、搭建项目环境、项目开工会、任命项目经理与核心组成员、团队培训。
    2、计划:拟制产品包业务计划、拟制合同书。
    3、执行:项目计划执行、问题管理、进度更新。
    4、控制:识别偏差、范围验证、需求变更管理、项目核算、风险跟踪与控制、质量控制。
    5、收尾:经验教训总结,更新、关闭信息应用系统与数据库,发布项目终止信。1、项目任务书应包含:正式建立该项目;项目将要实现的业务需求;将交付的产品的描述;授权项目经理使用组织的资源来完成项目活动;
    2、项目任务书的作用:正式启动项目;指导项目团队;任命项目团队成员;
    1、裁减掉项目当中一切可裁剪的流程可降低工作量,提高项目研发效率与质量。
    项目开工会内容:
    1、项目目标介绍,项目任务书宣读(项目经理);
    2、宣读项目组组任命(产品线总监);
    3、项目组成员相互介绍;
    4、当前阶段流程简要介绍,交付件介绍(可选,QA)
    5、前期阶段工作回顾(项目经理)(可选);
    6、明确阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式(项目经理);
    7、领导动员;
    1、计划是连通团体的经脉;
    2、计划是走向目标的诺言;
    3、计划是交流沟通的工具;1、明确的项目目标;
    2、历史项目数据的支持;
    3、恰当的估计/计划方法;
    4、双向沟通,双向承诺;
    5、不断修正;
    4、计划是实现成功的保证;
    1、以客户为中心:质量定义为满足客户要求。
    2、一次把事情做对:就是按照事先确定的要求,争取第一次就把自己的工作做到符合要求。
    3、实时构建质量:从项目一开始就随时构建质量,形成零缺陷文化,不要容忍缺陷。
    4、预防胜于检查:质量是规划、设计和构建出来的,而不是检查出来的。
    5、全员参与:每个项目成员都是项目成功保证的一部分。
    6、持续改进:由休哈特提出并经戴明完善的“计划 — 实施 — 检查 — 行动( PDCA )循环”是质量改进的基础。
    7、管理者的责任:项目的成功需要项目团队全体成员的参与。
    1、关键路径法:向关键路径要时间,向非关键路径要资源;合理利用时差(漂移量、松迟时间);管道管理;
    2、快速跟踪法:快速跟踪是将活动并行,压缩项目工期、争取时间。用任何方法来压缩工期、争取时间都将增加风险。
    1、项目计划是承担项目的人员共同制订的,不能越俎代疱。
    2、项目计划要经过评审,评审人员可以是项目组内的人员,或者邀请外部富有经验的专家参加。
    3、计划要经过上级批准,批准后的计划才是基准计划,作为绩效测评的基础文件。
    4、工作计划可以调整,但基准计划是不能调整的。
    1
  • 胡宗华

    第一集 胡宗华

    研发分技术开发和产品开发 技术项目和产品项目开发的成功标准不同
    0

讲师简介

13年产品研发、研发管理和运营管理经验。在华为、艾默生工作期间先后担任过开发工程师、研发管理部经理、中试部总监等职位,后就职于IBM全球咨询事业部,任资深项目经理。四年研发管理咨询经验,为十多家家企业提供IPD咨询、PDM咨询及PLM系统实施服务。为数十家家企业提供过《研发项目管理》、《产品中试管理》、《产品创新管理体系》、《研发团队与沟通》等课程的培训。 《研发困局突围》作者,由电子工业出版社出版。
关注我们 微信微博

关注微信公众号还送30元代金券哦~赶紧关注吧!